周成建：服裝零售業(yè)面臨洗牌　需治貨患

　　對于周成建和他一手創(chuàng)辦的美特斯。邦威(下稱“美邦”)而言，剛剛過去的2012年，不是個順利的年份。

　　這一年，中國的服裝零售企業(yè)大面積陷入高庫存危機。根據(jù)Wind的統(tǒng)計，2012年上半年，紡織服裝行業(yè)87家上市公司的累計庫存高達732億元，而2011和2010年同期的數(shù)據(jù)分別是699億元和501億元。

　　美邦也不例外。2011年底，美邦累積的庫存達25.6億元，創(chuàng)歷史紀(jì)錄。進入2012年，清庫存成為美邦的重要任務(wù)。財報顯示，僅去年上半年，美邦就清理掉8億元庫存，速度之快甚至引發(fā)了外界的質(zhì)疑，進而導(dǎo)致其股價大幅動蕩，市值曾在兩天內(nèi)蒸發(fā)12.8億元。至2012年第三季度末，美邦仍有近22億元的庫存在手。

　　而與傳統(tǒng)服裝零售的困境形成強烈反差的是，淘寶“雙十一”活動一天的銷售額就達191億元，同比增長260%。

　　這是周成建進入服裝行業(yè)近30年碰到的前所未有的挑戰(zhàn)。周成建接受本刊專訪時表示，服裝零售業(yè)必將面臨洗牌，有人注定被淘汰出局，但這對于美邦而言，未必是一件壞事，“因為各種力量會喚醒你去思考更多事情”。

　　這是周成建從過往經(jīng)歷中總結(jié)出來的邏輯。1989年，周成建開始以“前店后廠”的形式經(jīng)營服裝，生意紅火。到2000年時，他遇到了瓶頸。當(dāng)時，其經(jīng)營模式全是批發(fā)，客戶都來自溫州，但由于管理粗放無序，他與經(jīng)銷商天天吵鬧，難以為繼。改變原有的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)勢在必行。2001年，周成建重金邀請郭富城作為形象代言人，一夜成名，吸引了全國各地的經(jīng)銷商，美邦也從此構(gòu)建了新的管理制度和流程，并逐步發(fā)展至今天上百億的規(guī)模。

　　“1989到2012年，12年一個周期，每個周期的最后一年都遇到調(diào)整，這個規(guī)律很有趣。我覺得社會、企業(yè)和人都是螺旋式上升的，轉(zhuǎn)一圈回來又重新開始，但這一圈轉(zhuǎn)下來你就不一樣了。”周成建認(rèn)為。

　　今年48歲的周成建迎來了人生的第四個本命年。中國民俗中，有關(guān)于本命年“不吉利”的說法。但周成建更愿意相信自己那套“宿命論”，并斷定2013年將是美邦下一個12年周期的起點，也是中國服裝零售業(yè)的新起點。

　　這一次，他能應(yīng)驗嗎?

　　“米飯館”or“餃子館”?

　　庫存背后并不是供應(yīng)鏈出了問題，而是源于美邦的多品牌戰(zhàn)略。

　　庫存是周成建無法回避的話題。2009年底，美邦的庫存數(shù)據(jù)為9億元，2010年底其庫存規(guī)模已攀升至25.48億元，較年初增加183%。2011年一季度，其庫存規(guī)模曾超過30億元。美邦的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從2008年的80.2天，增加到2009年的97.39天，2010年和2011年又分別激增到154天和167天。

　　在本土女裝品牌“浪漫一身”的總經(jīng)理楊濤看來，供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度是影響庫存周轉(zhuǎn)的因素之一。近年來，受人工成本上漲、招工難等因素影響，一些服裝加工廠難以保證供貨時間和品質(zhì)。對于將生產(chǎn)外包的服裝品牌而言，其供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度也受到拖累。反觀以快速周轉(zhuǎn)著稱的Zara，其50%的產(chǎn)品靠自有工廠生產(chǎn)，美邦則將生產(chǎn)全部外包。

　　但周成建認(rèn)為，美邦的庫存背后并不是供應(yīng)鏈出了問題，而源于美邦的多品牌戰(zhàn)略，“過去幾年追求的東西太多”。

　　早在2007年，Meters/bonwe品牌就為了延展消費群體，細分為“校園”和“都市”兩大系列。2008年8月28日美邦上市當(dāng)天，周成建對外推出主打22-35歲職場白領(lǐng)的新品牌ME&CITY，還在2008年下半年進行內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，將Meters/bonwe和ME&CITY分成兩大事業(yè)部運作，以適應(yīng)多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。

　　2009年，美邦推出童裝品牌MCKIDS(米喜迪);2010年，美邦推出了網(wǎng)上專供品牌AMPM;2011年，美邦推出定位都市時尚的系列品牌“TAGLINE”、童裝品牌“MooMoo”和鞋類品牌CHIN(祺)。

　　但結(jié)果令周成建失望。僅ME&CITY就嚴(yán)重拖累了美邦的業(yè)績，2009年其銷售業(yè)績只有3.5億元，與10億元的目標(biāo)相去甚遠。2010年和2011年也分別只有6.9億元和9.9億元，因此，2009年第三季度凈利潤出現(xiàn)負增長。美邦在財報中承認(rèn)，多品牌的擴展和設(shè)計款式的日益豐富，導(dǎo)致存貨規(guī)模持續(xù)增長。

　　“美邦上市后，想通過多品牌戰(zhàn)略給消費者更多選擇。但今天來看，這個方向是錯誤的。”周成建做了這樣一個比喻：最初的美邦是一個米飯館，上市后增加了面條、水餃，甚至還想提供一些鮑魚和魚翅。最終由于品類太多，每個品類的差異化和精細化做得不夠，導(dǎo)致消費者搞不清楚美邦到底是米飯館還是餃子館，美邦也無法準(zhǔn)確預(yù)估究竟多少人吃米飯，多少人吃水餃，供需失衡，于是出現(xiàn)了庫存。

　　所以，2012年底，周成建在美邦內(nèi)部提出了“回歸”的目標(biāo)，從2013年起不再橫向拓展新品牌，而是聚焦已有品牌，突出差異化。比如，在目標(biāo)人群上，Meters/bonwe聚焦于16-25歲的年輕一族，ME&CITY則主抓30-35歲的成熟白領(lǐng)。在風(fēng)格上，如果Meters/bonwe是“米飯館”，ME&CITY就是旗幟鮮明的“餃子館”。

　　目前，無論中國動向、李寧，還是后起的安踏、特步、匹克，都采用“品牌+批發(fā)”模式，即扮演品牌商的角色，負責(zé)前端的品牌營銷、產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)，后端的零售全部交給代理商去做。中國動向董事局主席兼CEO陳義紅認(rèn)為，這一模式下，只要貨批發(fā)出去，對品牌商就形成了銷售額，所以品牌商不會關(guān)注零售端的變化。一旦代理商高估了市場需求，多備貨，庫存就出來了，就會向品牌商要支持，要賬期，甚至要求退貨，否則合作關(guān)系就可能破裂。“被綁架”的品牌商不得不給。

　　但周成建認(rèn)為，美邦與體育類品牌的情況不同。

　　10年前，美邦也是純批發(fā)模式。到了2000年前后，“各省的代理商都過來討價還價”，這讓周成建覺得“不對頭”。他立即啟動了直營模式，把一線城市、省會城市、直轄市等難做的市場全部改為直營店。2001年，美邦直營店達到48家，占店鋪總數(shù)的11.1%。2001—2007年，美邦全國店鋪數(shù)量的年復(fù)合增長率為30.37%，其中直營店為33.44%，高于加盟店的29.95%。2006年，美邦又針對加盟商啟用訂貨會制度，一般不允許退貨，將部分庫存任務(wù)轉(zhuǎn)嫁給加盟商。

　　目前，直營店和加盟店對美邦的營收貢獻為5:5。“今天光直營這一塊，如果我轉(zhuǎn)成批發(fā)模式的話，一年至少可以多賺6億利潤，但10年前我就堅持，我要的是品牌如何持續(xù)，而不是財務(wù)利潤。”周成建認(rèn)為，中國服裝企業(yè)的批發(fā)模式與Nike、Adidas的做法類似，即只做品牌商，不做渠道。但差別在于，中國品牌商缺乏對經(jīng)銷商的品牌號召力。所以，中國服裝零售行業(yè)目前最核心的危機不是庫存，也不是互聯(lián)網(wǎng)，而是品牌力的缺失。而美邦的品牌力做得也不到位。

　　2012年，周成建思考最多的，是如何構(gòu)建與國際接軌的品牌力，讓消費者真正持續(xù)地選擇美邦。過去周成建以擅用形象代言人著稱，從郭富城到周杰倫、林志玲。從2013年起，周成建不想將籌碼全放在代言人身上，而是把分布在全國的幾千家門店打造成美邦的形象代言人，在美邦店里不再是簡單的靜態(tài)產(chǎn)品的比價，而是一種生活態(tài)度的展示，有氛圍，有品質(zhì)，有價格競爭力。

　　“小裁縫”的堅持

　　人家評價我好壞我無所謂，我就是我。

　　周成建締造了一個從鄉(xiāng)村裁縫到服裝巨富的勵志故事。1993年，周成建開創(chuàng)美特斯。邦威系列品牌，其后，美邦憑借“生產(chǎn)外包”、“加盟+直營”的輕資產(chǎn)模式迅速崛起，成為國內(nèi)休閑服飾的領(lǐng)頭羊，銷售規(guī)模已破百億。在2012年福布斯富豪榜上，周成建以170.1億元的身家位居第19位。

　　但創(chuàng)業(yè)30年來，他一路跌跌撞撞。1980年代，周成建貸款30萬元創(chuàng)立服裝加工廠，把方圓幾十里口碑不錯的裁縫集中到一起，每當(dāng)有客戶下單，就組織這些鄉(xiāng)村裁縫加班加點趕制。結(jié)果，第一個訂單就差點讓他破產(chǎn)：客戶因產(chǎn)品質(zhì)量欠佳，拒絕付款，最后周成建付完眾裁縫的工錢后，所剩無幾。

　　2012年是周成建的另一個坎。其實，在2011年時，他已經(jīng)意識到，每年30%以上的增長不可持續(xù)，但對于2012年，美邦還是按照增長30%的目標(biāo)設(shè)定了預(yù)算。在收入增長放緩的情況下，收支失衡是必然的。

　　“如果在2011年提出2012年零增長，所有的預(yù)算按零增長的目標(biāo)設(shè)置，2012年的狀況就會好很多。”周成建事后檢討，“還是說明自己格局不夠，沒想明白”。

　　周成建覺得，個性決定命運，態(tài)度決定企業(yè)能走多久，“有些企業(yè)家的格局非常大，比如說馬云[微博]、郭廣昌、柳傳志、王石，他們的格局非常大，是運籌帷幄型。我是屬于沖鋒陷陣型的。”

　　出身于浙江青田縣一個清貧農(nóng)民家庭的周成建很勤奮，堅持每天早上8點多進辦公室上班，他也很謙卑，常以“小裁縫”自稱。不過，在離職員工眼里，周成建是一個強勢、要求完美的老板，也有著出了名的壞脾氣，美邦這些年業(yè)績的起落以及高管離職，一定程度上都與之有關(guān)。

　　“人家評價我好壞我無所謂，我就是我。”周成建表現(xiàn)得毫不在意。其實，這些年，他也在改變。比如，他以前總希望空降一個職業(yè)經(jīng)理人，給他賺很多錢，解決企業(yè)所有的問題，一旦發(fā)現(xiàn)這個職業(yè)經(jīng)理人做不到，就失去耐心。后來他發(fā)現(xiàn)，用人要有標(biāo)準(zhǔn)和可量化的評價體系。

　　但周成建最固執(zhí)的一點，是對做裁縫的堅持。這在民營企業(yè)家中，算得上異類。在房地產(chǎn)、光伏大熱之際，中國大批民營企業(yè)家都“跨界”賺快錢，周成建則堅持只做“裁縫”，“如果再給我一萬次選擇，我還會選擇做這個。”周成建說，“實體企業(yè)為什么缺乏強大，就是因為缺乏堅持，只有耐得住寂寞，堅持了，才能活得越來越好。”

　　“小裁縫”的人生軌跡

　　1984-1985年，周成建在老家與朋友合伙開辦服裝加工廠失敗。

　　1986年，周成建從老家到溫州創(chuàng)業(yè)，1989年以“前店后廠”的形式經(jīng)營服裝生意。

　　1993年，周成建開創(chuàng)美特斯。邦威系列品牌，其后憑借“生產(chǎn)外包”，“加盟+直營”的輕資產(chǎn)模式迅速崛起。

　　1997年，由于美邦全部采用“外包生產(chǎn)+批發(fā)”的虛擬經(jīng)營模式，企業(yè)運作不暢，一度接近垮臺。

　　2001年，周成建重金邀請郭富城作為形象代言人，吸引了全國各地的經(jīng)銷商，美邦開始構(gòu)建新的管理制度和流程，開啟日后百億銷售序幕。

　　2012年，美邦高庫存壓身，多品牌策略失效。

　　2013年，周成建迎來人生的第四個本命年，并宿命地認(rèn)定，這是美邦下一個12年周期的新起點。