淺析讓銷售團(tuán)隊(duì)快樂(lè)銷售的心態(tài)管理

　　如何才能讓自己的渠道大動(dòng)脈，既通暢又跳得健康有力呢?

　　其一，制定和堅(jiān)定不移的執(zhí)行電話回訪、人員拜訪制度，為理貨及陳列工作做規(guī)范并不妨建立實(shí)施表格。

　　其二，對(duì)客戶開(kāi)展分類定級(jí)。把A、B、C類店中每類里面銷量及貢獻(xiàn)比較高的終端找出來(lái)，建立特別檔案特別對(duì)待;同時(shí)就終端的客情關(guān)系及影響銷量的關(guān)鍵指標(biāo)——陳列位置、排面大小等單獨(dú)定級(jí)，以便維持及改善。

　　其三，多用績(jī)效說(shuō)話。維護(hù)是做客情、做排他……歸根結(jié)底就是做銷量，只要維護(hù)及維護(hù)中的市場(chǎng)改進(jìn)得法，銷量提升往往都是比較快的。比如，產(chǎn)品陳列位由差到好，銷量就可能出現(xiàn)30%、50%甚至是幾倍的增長(zhǎng)。有這么誘惑并具說(shuō)服力的東西，為什么不與自己的銷售團(tuán)隊(duì)分享，讓大家參與到“維護(hù)提升銷量”的計(jì)劃中來(lái)呢?

　　其四，讓我們的銷售團(tuán)隊(duì)明白：自己越重視自己的產(chǎn)品，客戶才能重視你的產(chǎn)品。要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，很多時(shí)候都需要我們變被動(dòng)為主動(dòng)，甚至去幫客戶多做點(diǎn)事。比如就不少連鎖店而言，因?yàn)?ldquo;要貨多了銷售不理想要罰款”等管理體制上的限制，門(mén)店都不敢多要貨，這就造成我們的產(chǎn)品在一些店面賣得差不多了，貨架空了，卻因?yàn)殚T(mén)店貨品申請(qǐng)不及時(shí)影響銷量的問(wèn)題。

　　我們?yōu)槭裁床辉趲еú既ダ碡浀臅r(shí)候，同時(shí)清點(diǎn)各個(gè)門(mén)店的貨品數(shù)量，向店長(zhǎng)提出補(bǔ)貨要求，匯總編制書(shū)面材料后，遞交該連鎖總部做配送提醒呢?

　　其五，以身作則養(yǎng)成多臨終端的習(xí)慣，即可掌握市場(chǎng)一線信息又可帶動(dòng)自己的團(tuán)隊(duì)，何樂(lè)而不為呢?連宗慶后每年都會(huì)把一兩百天的時(shí)間花在市場(chǎng)上，我們又為什么不能呢?

　　這條路子行不通?

　　與這句話所對(duì)應(yīng)的是：主意多易搖擺，尤其是在稍微碰到一點(diǎn)挫折的情況下。有這么一家做休閑性功能食品的企業(yè)在這個(gè)方面體現(xiàn)得非常典型。

　　先說(shuō)價(jià)格。整個(gè)團(tuán)隊(duì)中有人說(shuō)零售價(jià)要定到12元，有人說(shuō)10元是一個(gè)坎要定在9塊多，還有人說(shuō)最好定在8元，爭(zhēng)論得一塌糊涂。最后按9元定了，找了幾家小店做測(cè)試，發(fā)現(xiàn)價(jià)格還是偏高是一大抗性，于是就參照某大競(jìng)爭(zhēng)品牌的價(jià)差利潤(rùn)體系把零售價(jià)回調(diào)到7塊，基本上是對(duì)手給終端、給經(jīng)銷商多少個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)，我就給終端、給經(jīng)銷商多少點(diǎn)的利潤(rùn)，盡管自己企業(yè)實(shí)力、市場(chǎng)投入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如對(duì)手。但成本影響定價(jià)，這個(gè)價(jià)格還是比對(duì)手高了近90%，所幸的是該產(chǎn)品無(wú)論是在概念、成分、品質(zhì)、包裝等方面都比對(duì)手強(qiáng)。價(jià)格回調(diào)后，走貨量得到了比較明顯的改善。

　　但是面對(duì)鋪貨過(guò)程中，部分終端因嫌零售價(jià)高暫時(shí)性的拒絕進(jìn)貨，和對(duì)手走量紅火等原因，團(tuán)隊(duì)中又有人說(shuō)價(jià)格要繼續(xù)下調(diào)，可如果在成本不減的情況下再降，連分銷渠道就做不了了。說(shuō)到渠道，也正是因?yàn)樯倭拷K端嫌價(jià)高鋪貨遇到了一定阻力的原因，銷售團(tuán)隊(duì)有保健品藥品從業(yè)經(jīng)歷的人又搖擺了，就從商超，轉(zhuǎn)向了OTC，盡管前者才是產(chǎn)品的主渠道。可是OTC和商超渠道完全是兩種運(yùn)做模式，你要不想交高昂的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)做高毛利產(chǎn)品的話，通常是30扣、25扣……根本就沒(méi)辦法做。這么東一棒子西一榔錘的折騰下來(lái)，商超沒(méi)做深、OTC也沒(méi)做深，自然是沒(méi)有形成鋪貨面上不了量，還耽擱了寶貴的時(shí)間。

　　對(duì)大家尤其是對(duì)廣大熬不起時(shí)間的中小企業(yè)來(lái)講，沒(méi)有誰(shuí)想碰到這樣的窘境。要想避免自己的銷售團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，就有必要在以下幾方面多管齊下。

　　其一，確保自己行進(jìn)在正確的軌道上。這即意味著自己在做決策下命令的時(shí)候，要為自己找到更多的依據(jù)，要科學(xué);又意味著凡事安排下去必求結(jié)果。而不是跟著大家一起搖擺。

　　其二，尋找容易出成績(jī)的突破口。比如什么渠道什么售點(diǎn)容易進(jìn)入能比較好的起量，在物料、活動(dòng)及其宣傳上的支持，都能夠幫助大家樹(shù)立及堅(jiān)定信心。

　　其三，分清責(zé)任。什么樣的崗位就對(duì)應(yīng)著什么樣的責(zé)任與權(quán)力，制定任務(wù)和規(guī)則是管理者的事情，就銷售團(tuán)隊(duì)的普通成員來(lái)講，他們更應(yīng)該考慮的是在既定的方針下如何做好鋪貨和陳列，而不是越俎代庖的替代管理者的位置。也就說(shuō)要讓銷售團(tuán)隊(duì)的成員明白，只要你們把鋪貨、陳列做上去了，不起量，責(zé)任是公司的而不是你們的。

　　其四，立場(chǎng)堅(jiān)定并不是說(shuō)就要壓制大家提意見(jiàn)、提建議的積極性，該參考的、該采信的還是得參考、得采信，只是需要提高自我的辨別能力。

　　其五，提高執(zhí)行力。既然制定了目標(biāo)，就應(yīng)該在行進(jìn)的道路上有保障的制度與措施，有負(fù)責(zé)督導(dǎo)的人。