企業(yè)高層發(fā)生沖突或許是件好事

 　　多年來商學(xué)院一直灌輸給人們的思想是，英明果斷的領(lǐng)導(dǎo)能使企業(yè)受益良多。面對反對意見，沒有人會(huì)友好相待，而強(qiáng)勢的領(lǐng)的更視異議為一種威脅。但是這種思想強(qiáng)化過度的結(jié)果，便是任何不同意見均會(huì)遭到領(lǐng)導(dǎo)的扼殺，直到再?zèng)]有人敢于提出反對意見。

　　但是，康諾思(Cognosis)戰(zhàn)略咨詢公司的管理合伙人理查德•布朗(RichardBrown)認(rèn)為，如果把缺乏公開的反對聲音誤認(rèn)為意見統(tǒng)一，那無異于自欺欺人。他說：“高聲吵鬧、面紅耳赤的爭論以及拍桌子叫嚷比起退縮、被動(dòng)、忍氣吞聲地接受對企業(yè)造成的機(jī)能障礙要小得多。因?yàn)槌聊⒉淮碇鴦e人都同意了你的觀點(diǎn)，大家不過是暫時(shí)把怨氣咽下，但一有時(shí)間便四處散播。其結(jié)果是軍心動(dòng)搖，人心渙散。”

　　康諾思公司曾對來自國有企業(yè)以及私有企業(yè)的大約3500名企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、高層以及中層管理者進(jìn)行了調(diào)查。結(jié)果表明，那些鼓勵(lì)、歡迎不同意見并處理得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，做出的戰(zhàn)略決策遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于那些壓制不同意見的企業(yè);此外，企業(yè)上下對于最終戰(zhàn)略決策的理解和擁護(hù)程度，前者也遠(yuǎn)高于后者。

　　布朗說，造成這種差異的原因顯而易見。首先，最佳的決策會(huì)考慮到各方的不同意見，并且，“制定策略時(shí)接受不同意見的挑戰(zhàn)，從本質(zhì)上講，能夠發(fā)表自己的意見并得到傾聽，會(huì)讓人有強(qiáng)烈的參與感——他們覺得自己無論從心智上還是情感上，都參與到了決策之中。因此人們在執(zhí)行這樣的決策時(shí)會(huì)更有動(dòng)力，也更希望其成功。但是對那些不曾參與的決策，他們的感覺則完全相反。”

　　布朗指出，雖然許多參與調(diào)查的管理者都能夠理性地認(rèn)識到這一點(diǎn)，但大部分企業(yè)都刻意回避不同意見，人們往往對那些勇于提出不同意見的人表示敵意，約60%的受調(diào)查者認(rèn)為，提出反對意見的人，是典型的麻煩制造者。在這項(xiàng)調(diào)查中，鼓勵(lì)反對意見的不足一半，明確表示不希望聽到反對意見的占25%，僅有10%的調(diào)查參與者表示自己企業(yè)的管理層會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)意見相左的情形。

　　培養(yǎng)挑戰(zhàn)權(quán)威的企業(yè)文化

　　康諾思的調(diào)查結(jié)果顯示，只有10%的企業(yè)管理層，面對企業(yè)決策會(huì)提出挑戰(zhàn)性質(zhì)疑。很明顯，在人們的認(rèn)識和實(shí)際做法之間出現(xiàn)了一條深深的鴻溝。

　　怎樣才能擁有布朗所說的那種能促進(jìn)企業(yè)機(jī)能——而非導(dǎo)致機(jī)能障礙——的反面意見，且避免使之淪為個(gè)人攻擊呢?

　　布朗認(rèn)為，首先必須從企業(yè)高層開始，在企業(yè)內(nèi)自上而下地培養(yǎng)挑戰(zhàn)權(quán)威的文化。他還指出，如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和高級管理團(tuán)隊(duì)歡迎來自各方的不同意見，那么這家企業(yè)上上下下都會(huì)形成一種善于質(zhì)詢的習(xí)慣和氛圍。

　　“很難找到一個(gè)同心同德的領(lǐng)導(dǎo)集體，”布朗認(rèn)為，“很大一部分原因是招募的人員質(zhì)量不高造成的：領(lǐng)導(dǎo)都傾向于選擇符合自己意志的人，而不愿意挑選那些與自己的風(fēng)格、個(gè)性、和做事方法形成互補(bǔ)的人。由于領(lǐng)導(dǎo)層的這種偏見，企業(yè)在人才招募時(shí)，會(huì)傾向于選擇那些分析型的、只看事實(shí)的、實(shí)用、且只知埋頭干活的人。這樣的領(lǐng)導(dǎo)成員，大多缺乏創(chuàng)意，少有創(chuàng)新，也不大會(huì)利用直覺或是通力合作。

　　科克布萊特(Kirkbright)咨詢機(jī)構(gòu)總裁、企業(yè)管理發(fā)展咨詢專家格雷格•奧姆(GregOrme,)————認(rèn)為，在企業(yè)決策形成的最初階段，應(yīng)該盡可能多地傾聽來自各方代表的聲音。