聯華超市華國平談管理創新

　　2013年，聯華超市的銷售額達303.8億元，同比增長4.8%。公司旗下擁有大型綜合超市、超級市場及便利店三大主要經營業態，門店數達4530家。不過，相比于前幾年的高歌猛進，聯華超市眼下正嘗試放慢腳步，從“攻城略地”轉向內部的精細運營。

　　不難理解，如今的中國經濟正進入結構調整期，消費者花錢日趨謹慎，從而導致了零售業銷售疲軟。這種情況下，以往的增長方式難以為繼，過去快速擴張中掩蓋的問題也逐漸顯現出來。

　　包括聯華在內，過去的中國零售企業主要以外延式、低成本、粗放式的擴張來擴大銷售，但隨著市場的飽和，這種擴張方式成本越來越高，甚至大幅影響了利潤水平。此外，以電子商務為代表的新商業模式的崛起，也對傳統零售業造成巨大沖擊。越來越多的中國年輕消費者，已習慣了網購過程中便捷的服務與低廉的價格。

　　這種情況下，傳統零售業面臨著“幾頭受壓”的窘境。過去一年來，華國平最常思考的便是，應如何適應新的商業趨勢，調整經營模式?又該如何在經濟放緩的大環境下持續增長，保持良好的抗壓性?

　　在接受本報專訪時，華國平毫無保留地與我們分享了其對傳統零售“管理創新”的思考。

　　連鎖模式之辨

　　記者：在你看來，國內的連鎖超市行業，目前呈現出怎樣的特點?在管理上又面臨著哪些挑戰?

　　華國平：國內的連鎖超市有其自身的特點，這些特點有時甚至會偏離連鎖的本質。首先，在中國開店的約束較小，不同門店容易導致近距離的惡性競爭，這種同質化趨勢下，我們盡可能地希望發揮店長的主觀能動性，突出“個店主義”。第二，國內的供應商在計算成本時，會留出很大的費用在零售渠道內，如果盲目地“統一采購”，反而會導致門店收益的下降;但一味強調通道模式，又會削弱商品競爭力，因此這兩者間需要把握一個平衡點。第三，一般而言，連鎖超市的價格和促銷活動是統一管理的，但實際上，不同位置的門店所承受的物業租金不同，當地的消費習慣也不同。因此，特色促銷與價格的適度差異化反而能收到更好的效果。

　　通常情況下，連鎖超市要取得成功，必須形成標準化的流程。但標準化要執行起來很難。零售業不像工業企業，工業制造少一個流程，產品就無法變為成品，但是在商品銷售環節，如果少一個業務環節實際上也可以賣給顧客。在這方面，國外及中國臺灣地區的一些零售企業在零售技術方面有很多可取之處，各種流程做得非常精致。在競爭激烈的時候，這種后臺管理的優勢就會顯現出來。

　　記者：針對這些行業特點，你們是如何改良業務模式、增加效益的?

　　華國平：關鍵還是要把握住自己的市場定位和業態轉型提升工作，這方面內容很多，我還是從零售技術角度談我們正在做的幾項工作。

　　首先是降低商品采購的成本。當超市大到一定的程度，會將年銷售額比較低的中間供應商逐漸清理出去，因為這些供應商沒有掌握商品的源頭，他們在中間加一塊利潤，無疑是降低了商品的競爭力和超市的盈利能力。因此，我們會強調源頭采購，減少供應環節。

　　同時，我們提出對一些產品進行集量采購。譬如電器行業的零售巨頭，它們有時可以對一個工廠的貨進行全部買斷，工廠雖然能夠盈利，但是利潤比較薄;但如果工廠自己去銷售，毛利空間會大一些，但是市場成本會更大，做得不好還要虧。這種買斷方式會促使制造商更好的技術創新，降低成本，加大產品研發力度，提高商品競爭能力，形成零供雙贏。

　　第三是定牌加工模式，即超市發展自有品牌。在這個領域，英國、日本的一些超市企業做得非常出色，他們的定牌商品銷售比重有的可以達到30%。當然定牌商品也有一個選擇問題，通常對于消費頻率很高、對品牌依賴度不高的商品，其效果會非常好，定牌商品的毛利率通常比一般的商品要高30%。假如一般商品的毛利是20%，它最起碼可以做到26%以上，個別的可以更高，但是定牌商品給與顧客的是同樣的品質，更低的價格或者更多的量。

　　記者：你提到的定牌加工領域，為何內地的零售商目前做得都不太好呢?

　　華國平：首先，假如我找知名廠商幫我做定牌商品，我再將這個自有品牌的商品與這類廠商商品一起銷售，他們一定不愿意。如果我找其他的中小廠家生產，萬一質量不過關怎么辦?所以，目前國內有能力做定牌的大供應商他們不干，一些中小的供應商很愿意干，我們又不敢讓他們干。這也是為什么定牌商品的空間非常大，但又沒法做起來的原因。目前，聯華的定牌商品的銷售占比是3.5%，與國外一些超市的30%相距甚遠。假設我們通過努力能將自有品牌做到15%，那么利潤空間就會大大增加。

　　“激戰”電商

　　記者：近年來，電商對傳統零售的沖擊日漸顯著。那么對聯華來說，客戶群、商品、銷售額、客單價、毛利等指標在電商的影響下發生了哪些變化?

　　華國平：我想從幾個維度來解讀。首先，越來越多品類的商品適合通過電商渠道銷售，譬如大家電、書籍這類標準化程度比較高的商品。這對傳統超市的銷售額肯定會產生影響。第二，電子商務將網購人群與傳統零售店的顧客群區分得越來越明晰?，F在到超市購物的顧客年齡明顯偏大，網購的大多是年輕人。也就是說，超市越來越“老齡化”，網購越來越年輕化，時間一長，超市的客流會下降。第三，從目前的政策法規來看，這一塊對電商是絕對有益的，對傳統超市則十分嚴格，這也加速了電商的發展。

　　我認為電商對實體店最大的影響是改變了人和商品的接觸方式。過去這種接觸方式是單向的，主要是人去商場接觸商品，但是現在完全變成雙向的，也就是商品也可以接觸顧客，可以說現在空氣里都彌漫著商品，有一種說法叫“商品無處不在”。這種接觸方式的改變不僅對聯華，對所有線下超市和百貨的影響都很深遠。

　　記者：去年，聯華超市的電商平臺“聯華易購”上線。到目前為止，聯華超市在O2O領域做了哪些嘗試，又遇到了哪些難題?

　　華國平：我們目前在物流領域做了一些嘗試，有一種服務叫“網訂店取”。顧客在我們的網站購買了貨物之后，可以選擇直接配送到家，也可以到附近的快客門店自取。如果是第二種，那么聯華的后臺會將訂單信息直接發給快客門店，如果門店有貨就直接將貨配齊，如果缺貨就從別的門店通過快遞調配。還有一種服務叫“網訂店付”。事實上，盡管現在有微信支付等多種電子支付方式，但不少顧客仍然不放心，還是希望直接到超市門店付款。因此，顧客可以在網上下單，然后直接到附近門店支付、取貨。

　　在O2O的運作中，我們遇到的一個突出問題就是線上的商品種類比線下門店多，這一問題給物流配送帶來麻煩。比如聯華的商品庫里共六七萬個單品，但每個門店里不可能都有這么多單品，尤其是O2O運作的小門店。此外，不同門店間的商品差異也很大。消費者在網上下訂單后，我們需要立即調出哪個門店有這種商品，很可能消費者附近的門店里沒有他所需要的商品，這就需要我們從其他門店調貨。目前，我們的網站上有接近兩萬種產品，但事實上，沒有一家門店內備有如此豐富的品類。這是我們在O2O運營中的很大限制。

　　記者：你是如何平衡線上與線下的渠道沖突的?

　　華國平：聯華易購去年一年做了不到一個億的銷售，占我們聯華超市總銷售的很小比例。首先，我們并不要求電商板塊做很高的銷售額，第二，鼓勵他們把銷售額算在門店的業績中。比如我們開展的O2O，顧客下了訂單后附近的門店進行配送，這個業績要算是實體店的。聯華電商成立的初衷就是支持實體門店，作為門店銷售的補充方式，所以在電子商務運營中我們比較多注重與實體店的聯動，如實體店的營促銷活動與電子商務關聯、實體店的會員制與電子商務關聯、實體店的各類信息與電子商務關聯，因此聯華電子商務走的是商務電子化道路。

　　除了渠道沖突外，電商的發展也能帶給實體店一些意想不到的益處。由于電商的崛起，一些專賣店，小店鋪無法生存，所以原來“一鋪難求”的局面有所改觀，因此，一些地區的租金已經出現下滑。另外電子商務對實體店的沖擊，也逼迫實體店盡快完成商品轉型。

　　從長遠看，實體店和網店會形成互相補充、互相競爭的局面，絕對不會“二選一”，因此目前實體店確實有一些商品到了非淘汰不可的地步，而對于生鮮、加工這類產品也到了非加強不可的地步，所以聯華電子商務也突出了生鮮的優勢。