經典成功案例：優衣庫的“魔鬼訓練法”

　　優衣庫品牌創始人柳井正61歲了。他與自己的終極商業理想之間，存在三個障礙。

　　以銷量計，他所開創的服裝零售品牌優衣庫(Uniqlo，隸屬于他創建的迅銷公司Fast Retailing)目前年度排名全球第四，在他之前，橫亙著來自西班牙的ZARA、來自美國的GAP和來自瑞典的H&M，但三者合一，代表著西方品牌在服裝業的統治地位。

　　和制造業不同，在服裝、時尚、娛樂等行業，西方世界擁有絕對的話語權和引領趨勢的力量。銷量只是一個品牌影響力最表層的體現。別忘了，GAP是如何將1950年代美國牛仔精神精確訴諸紐扣和褲線，ZARA怎樣以快時尚風潮與高速運轉的供應鏈顛覆傳統，而H&M的跨界設計緣何使全球的新興消費者趨之若鶩。

　　作為唯一擠入前五名的亞洲品牌，優衣庫已著實不易。但柳井正并不滿足。“迅銷的目標是成為世界第一位的服裝零售企業。”柳井正近期接受記者專訪時說。

　　優衣庫似乎有能力逐步接近這一理想。就在2009年，優衣庫的全球銷量還位列第五，僅一年時間，便超越荷蘭競爭品牌C&A。今年，行業形勢朝著利于柳井正的方向繼續扭轉。眼下，要趕超的對象之一H&M正處于過去十年來業績最令人擔憂的階段。瑞典當地時間6月21日，H&M宣布其現有店鋪5月份的銷量同比只上漲了2%，低于分析師們5.4%的保守估計。在幾乎同期發布的二季度財報預期中，盈利將下降16%，是其10年來連續三季度盈利下降。

　　相較之下，據5月的統計，迅銷公司今年以來海外市場的利潤增長60%，到今年8月，其海外營業利潤預計將從3年前的3億日元膨脹33倍，達到100億日元。而在其最為倚重，占據其總銷售額近乎八成的日本市場，4月同店銷售額增長4.6%，一掃此前三個月銷量放緩的陰霾。

　　問題在于，優衣庫是如何做到這一切的，按常理，在很多方面，優衣庫似乎都不足以成為Zara們的對手。

　　成立于1984年的迅銷公司是服裝業的“小字輩”，比H&M晚了37年，比ZARA歷史也少9年，2001年踏上全球化之旅時，ZARA已探入優衣庫的大本營，日本市場。經過20多年高速發展，優衣庫以800多家門店的規模超越許多老牌服裝廠商，成為日本服裝零售第一品牌，并在11個國家和地區擁有2000多家門店。但優衣庫始終缺乏ZARA們鮮明的時尚先鋒的特色，及顛覆零售業的管理模式—以單品來看，大多屬于“家常”風格的基本款，遠沒有歐洲品牌那股由內而外散發的絢麗。

　　的確，優衣庫從根本上不屬于標準的快時尚品牌，那是ZARA所開創的全新市場，旨在滿足年輕人對最新潮流及時觸碰的心理。而柳井正則在服裝行業呈現時裝化、高檔化的蛻變初期，以“低價休閑服”的概念為基礎獨辟蹊徑，通過色彩明快而豐富的基本款、物美價廉、獨特的面料創新等特色，在休閑和時尚之間開辟市場空間—那是生活基本需求與高于生活的期望之間的微妙距離。

　　一切正如柳井正所言。“人們對于服裝的定義，除了高價且質量一流的名牌貨，就是廉價但低品質的非名牌貨。”他對《環球企業家》說：“我們就是要打破這樣的概念，創造價格實惠且優良、同時帶有時尚感元素的服裝。”

　　所有新生意創始人的內心都隱含著財富以外的訴求，在現代商業史上，這種訴求通常帶有改變世界的革新意識。亨利·福特要為人民制造汽車，比爾·蓋茨希望世界上每個人擁有一臺電腦，ZARA們也無不如是。今年4月，柳井正出席“如意·2011中國服裝論壇”發表主題演講時說：“我認為優衣庫的使命是開發具有革新性的休閑服飾，提高全世界所有人的生活質量。”

　　2008年全球金融危機之后，眾多知名跨國品牌一片蕭條，優衣庫卻在國際服裝界聲名鵲起。2009年，優衣庫以高銷量脫穎而出，柳井正借此榮登日本首富。去年，全美零售業協會(NRF)授予他國際品牌獎，表彰優衣庫在經濟形勢嚴峻情況下傾聽消費者需求?！渡虡I周刊》2010年的“全球最具創新力企業50強”排行中，迅銷公司首次入圍。隨著索尼、豐田等老牌日本標桿性企業在偶像的黃昏中沉寂，優衣庫成為新一代日本企業精神的最佳代言者。

　　然而，柳井正深知要達到目標的必經之路，要在不同時期調配多重元素的比例，是對服裝公司的極大挑戰。這位個子不高(可能只有1.60米)，頭發灰白，不茍言笑的老人，他的自傳正在中國大陸盛行，名字叫做《一勝九敗》。這多少代表著他近十年來的商業態度。

　　2002年，柳井正退居二線，三年后因公司經營困境重出江湖，率領優衣庫二次創業。而在2009年登頂后，優衣庫想增加時尚元素，卻遭遇銷量下滑—在反復與顛簸中，優衣庫逐步接近目標。

　　現在，在幾近飽和的本土日本市場，優衣庫難再有爆發式成長，海外擴張是實現終極目標的唯一方式，而一衣帶水的中國市場最被柳井正看好。“全球最重要的市場在中國，還有受中國影響的華僑生活習慣等會影響東南亞，從這點看中國的影響力會越來越大。”柳井正說：“今后誰能在中國市場占有領導地位，就會在全球市場占有領導地位，所以我也想在中國市場占據領導地位。”

　　近期，迅銷公司首席運營官Naoki Otoma宣布，預期到2020年大中華市場(包括大陸、香港和臺灣地區)，優衣庫店鋪總數將超過日本市場，達到1000家，將成為該品牌最大的零售市場。

　　對于目前掌管70多家大陸門店的優衣庫大中華區總裁潘寧來說，這何其之難。

　　在這個消費環境尚在進階的市場，服裝零售業的發展面臨太多挑戰：人才的極度匱乏，市場過于分散，消費者需求多樣且多變。潘寧也告訴記者，因為人才等方面的挑戰，就門店發展而言，開到100家是一道坎，從100家到200家發展較快，但從500家到1000家的復制則會困難許多。

　　與此同時，將80%生產放在中國大陸的優衣庫還將應付中國勞動力成本上漲、原材料價格不穩定等客觀險境。何況，中國本土一眾模仿者緊隨其后，凡客誠品的創始人陳年就曾公開表示“我們就是要成為中國的優衣庫”。一位凡客高管也對《環球企業家》說：優衣庫是從下延伸到上的品牌代表，以豐富的搭配塑造品牌—這是凡客的目標。

　　通往榮耀之路，往往布滿荊棘。這就是優衣庫正在經歷的。在這種背景下，心懷高遠的優衣庫決意回到最原始的起點：提升平效(即每月每平方米銷售額)數字，在服裝零售業，最關鍵的數據是最有力的武器。一個業內公開的秘密是，在中國目前的快時尚界，優衣庫以4萬元人民幣的平效位于榜首，ZARA為3萬元，而本土品牌美特斯邦威的數字是2萬。

　　優衣庫究竟是如何做到這點的?

　　“你是主角”

　　上海南京西路的優衣庫大陸旗艦店，占中國大陸全部門店銷售額的比例高達10%。店長朱偉堪稱是優衣庫中國歷程的見證者。但在他的內心，始終有個事情耿耿于懷。

　　那是2003年，朱偉剛成為優衣庫上海中山公園店一名普通店員。每天早上一到店，就要仔細、反復擦拭櫥窗玻璃。一天早上，店外經過一雙母女，母親對只有三四歲的女兒說：“以后一定要好好念書，不然你……”母親指著朱偉，暗示說。

　　這位母親表達出一種中國社會獨有的偏見。在這個崇尚自我實現的時代，“兜售服裝”這類工作難以得到主流價值觀的尊重。何況，作為傳統零售業，“枯燥、無聊”是大部分從業者的感受，還由于被認為沒有技術含量，“誰都能做”，工資水平長期偏低。

　　但另一方面，中國現代零售業發展不超過20年，種種原因，都導致中國零售業在各個層級上，優秀人才匱乏。“目前來看，在中國從事快時尚服裝零售，最大的挑戰就是人才的缺失。”Me&City總經理周龍告訴《環球企業家》。

　　對于潘寧來說，今年的頭等大事，就是為即將而來的門店疾速擴張儲備人才。今年，300名大學畢業生加入了優衣庫，所有人皆從一線店員開始做起，憑實力晉升。新進員工被鼓勵認真工作的理由非常實在：提高生活質量，“你錢少只能喝白水，有錢了就能喝豆漿，更有錢能喝牛奶，再有錢就買一頭牛擠奶。”朱偉對《環球企業家》說：“我鼓勵新人說，為了每天喝新鮮的牛奶，大家努力工作吧。”

　　為了不讓簡單枯燥的工作磨滅熱情，優衣庫提供了一個透明詳實的晉升制度。通過統一的教育工具，工作中培訓(on job trainning)地實行計劃。同一級別的晉升、考試都有統一面試，面試標準也嚴謹、細致。“在優衣庫，黑就是黑，白就是白，錯就是錯，對就是對。”朱偉說：“完全公平、實力主義的一個企業。”

　　在中國的優衣庫，有40%的店長是像朱偉這樣，從員工升遷上來，收入是店員時的10倍甚至更多，打破零售業收入低下的詛咒。在優衣庫，店長被視為公司的“最高經營者”，“不采取‘店長是公司主角’的管理機制，零售業就很難繁榮。”柳井正如此認為。1998年，優衣庫在日本深陷業績下降的窘境，柳井正預感到這樣下去公司命運將不堪設想，他發起一場改革，其中一項就是“經營不應以公司總部為主導，而應以門店為中心;店長是公司主角”。

　　公司總部中高層也有不少源于門店，潘寧本人就是優衣庫的晉升模板：“我進入公司16年。一開始也是在日本優衣庫門店清掃，喊歡迎光臨，疊衣服，每天重復這些。”

　　據悉，優衣庫今年在全球范圍內招聘了1500名畢業生，其中1200人來自日本以外的國家。“我希望把他們培養成中層管理人，能夠設立、達成目標，同時也希望他們能做到影響全公司的工作。這必須要實行、立刻實施、一定實施。”柳井正說。

　　實力主義只是員工自我驅動的一個動力而已，在優衣庫，“感恩”文化是銷量及品牌提升的基礎。

　　和其他快時尚品牌一樣，優衣庫采取的是自助式購物方式(Help Yourself)，店員不在消費者身邊給予建議。這種購物方式在西方司空見慣，但中國很多消費者并不習慣，他們仍慣性地向店員求助，詢問顏色、尺碼等問題。

　　在中國實踐這種購物方式對門店服務質量提出了很高要求，這常被來自歐美的服裝品牌忽視。今年上半年，ZARA品牌多次被消協批評，原因是質量存在問題，而且價簽與實際價格不符。據ZARA內部人士向《環球企業家》透露，ZARA內部將今年多次被投訴的真正原因歸結為“服務不到位”，才使消費者堆積了埋怨情緒。

　　但要推行“顧客是上帝”這種“真理”，知易行難，往往意味著所有員工必須存有同心，不斷重復細致、瑣碎的工作，甚至還得忍氣吞聲。朱偉告訴《環球企業家》，在門店，最考驗員工服務態度的項目是折疊衣服，折疊好的衣服隨時都會被顧客再次打開，短短打量幾秒，再隨手扔回貨架上。若沒受過嚴格訓練，店員難以忍受。但在優衣庫，店員被要求必須微笑著迅速再次疊好，疊衣服時還需用余光察覺旁邊是否有顧客，以免打擾他們挑選。

　　嚴格的培訓造就細膩的服務。潘寧感慨說，有不少員工因為優衣庫“幾近嚴苛的要求”而中途放棄。

　　為了訓練員工學會微笑，優衣庫設定了一項“咬筷子”的練習：讓一名員工咬住筷子，用紙遮住眼睛，讓其他員工體會，如果沒有眼睛的微笑，單是嘴做出微笑的形狀，仍然無效。而要訓練員工養成疊衣服的習慣，員工的衣柜會被定期檢查，“如果連自己的更衣箱都沒有辦法整理得很好，很難想象在賣場當中能夠很好地服務顧客。”朱偉說。

　　即使有高強度的訓練，中國人的內斂個性和粗放的服務理念還是會阻礙服務質量。當店長或層長發現店員沒有主動給顧客遞購物籃，會立即指出，并且要求他和店長一起工作三分鐘。“看我的工作好嗎?看我為顧客遞送購物籃，看我的微笑好嗎?這是一個真正的微笑，這才是對顧客服務。”

　　每周五，總部會派專門的檢查團隊到每家門店檢查商品陳列、購物環境、海報張貼等情況，并最終反饋給該店店長。潘寧也會時不時巡店，朱偉記得，在一次周一例會上，潘寧點名批評了南京西路店。“我去店鋪買襯衫，發現商品尺碼不齊全。當我站在貨架前翻動商品，員工卻只顧著自己工作，沒有和我打招呼，說早上好。”

　　在嚴格訓練下，優衣庫門店店員見到任何一名顧客都要高喊“歡迎光臨”，無論對方有無回應;只要顧客挑選了衣服，員工就必須立即取上購物籃，遞到顧客手中。收銀臺一般只啟動一到兩臺機器，但是一發現排隊人數增多，立即會有店員小跑過來，再啟動一臺收銀機。雨天，店員還會在印有“Uniqlo”的紙包裝袋外再套一個透明塑料袋，防止紙袋被淋濕—一切細到極致。

　　“你要能夠給顧客超越他們期待的東西，才能成為你忠實的粉絲。每一天，你把顧客招呼好，讓他滿意，讓他去購買一件衣服，從每一件衣服的銷售中我們獲取微薄的利潤。從簡單重復的工作中積累財富，你才能得到回報。”潘寧用如是激勵員工。

　　感恩之心的培養亦是滴水成河。在優衣庫，員工每次培訓中的最后都會被獲贈一樣禮物：一張刻錄了培訓中歡笑與淚水的DVD，且最后一天會集體觀看。每次培訓結束，每個人都會收到其他人贈予的一張“感謝卡”(Thank You Card)—“你好，這幾天的研修對我的幫助很大。”共同經歷一番嚴苛的訓練，互幫互助從而累積友情，“每一個人幾乎都會哭。”朱偉說：“服務行業非常非常辛苦，要讓員工知道，哪怕一點點事情，都要最大化地去感謝別人。”

　　朱偉時不時會和員工一起搬貨架：“這不是單純地搬貨架，而是向員工表達感激心情。”當員工耗費力氣調整商品布局，或銷量提升時，朱偉會在早會上當眾表揚：“因為你昨天的努力，商品賣得非常好，非常厲害。”

　　細小的堅持積淀了優衣庫高品質的服務，而這被柳井正視為達成“世界第一”的唯一路徑。“我們經常對員工一張嘴就是‘世界第一’的標準。”潘寧說：“那么相應的服務就應該是最好的。”

　　4萬元的秘密

　　高品質的服務，是支撐優衣庫中國4萬元高平效的基礎。

　　“高平效是服裝企業確保盈利的關鍵。”掌管Me&City品牌的周龍告訴《環球企業家》：“需要在產品開發和商品組合上下功夫，在店鋪陳列和管理上全面發力，并且做好最后一平米的銷售。”

　　對于不夠時尚、強調以基本款自由“百搭”的優衣庫而言，實現高平效尤為不易—沒有令人眼前一亮的新潮設計，意味著優衣庫必須從其他方面下足功夫。

　　在優衣庫的門店內，人形模特和海報上的模特，是和顧客溝通、最終說服顧客購買的重要“人物”。在這些模特身上，各種基本款服裝通過行色各異的、巧妙的搭配，表現出觸手可及的時尚感。這樣的搭配方式甚至使日本產生了一個新的詞語—Decoqlo，這個詞語是將英語單詞Decoration和Uniqlo各取一半，意思是使用優衣庫的基本服裝作為凸顯自己個性的服裝搭配品。因而，一旦發現某些商品不好賣，人形模特就會被悄悄換上這些裝束，推動顧客購買。同時，店內的商品布局也會相應調整。

　　當然，商品如果真的不受歡迎，當店員聽到顧客提出“如果某些部分稍作修改地話會更好”或者“這件衣服看著不吸引人”，就會立即反饋給總部，該產品將停止生產。

　　同樣，一線員工們的建議也會促發暢銷單品的誕生。在優衣庫中國，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，門店員工發現上市一周后，S號銷售一空，經過仔細觀察，員工發現購買S號的都是女性顧客，反饋到總部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生產，擱上貨架——在快時尚界，這種迅速反饋顯得尤為重要，季節更迭和時尚潮流導致服裝需求變化疾速，對一線員工的建議做出快速決斷，往往能把握住轉瞬即逝的商機。

　　除此之外，恰逢其時的促銷手段也是提高平效的有效方法。

　　今年端午節前后，南京西路旗艦店中將近有一半的商品都掛上了“限時特價”的紅牌子，而降價商品中，有多款是當季推出的新品。在服裝零售業，這是不按常理出牌的做法。一般新品上架很少參與降價，只待快過季或盛大節慶時才會有折扣，ZARA和H&M等快時尚品牌無不如此。

　　久而久之，這種方式會讓消費者懷有“原價虛高”的懷疑，以及“再等一下就會降價”的預設心理，使得沒在促銷時期的門店生意冷清。而這種做法另一個弊病在于，“降價太早，容易損失原本應得的利益，而如果太晚的話則導致庫存，一分錢也拿不到。”柳井正的思考是：“經營者需要判斷—什么是最好的降價時機?”

　　以此為起點，柳井正創造了一種“限時特價”的新型促銷方式：在某一段時間內(3天或者一周)將價格下調20元到50元不等。這種做法和超市的限時降價相似。如此一來，既不會造成消費者對商品價格的刻板印象，反而有利于誘導猶豫不決的消費者下定決心購買。“如果通過‘限時特價’讓顧客購入一件衣服。這件衣服他們中意的話，或許會再次購入其他的顏色，或者向親朋好友進行推薦。”柳井正如是總結“限時特價”的效果。

　　主推限定商品也就成為優衣庫員工每天的重要工作之一。每一個來店的顧客，都會被員工提醒說：“您好，這是我們現在的限定活動。”“可能成功概率只有1%，但是你說100次，會有1個人購買。”朱偉說。

　　眾所周知，促銷也是消化庫存的重要手段。在以速度著稱的服裝零售業，庫存關乎公司流動資金的充足度，稍有不慎，庫存積壓過多，會威脅公司生存。

　　在優衣庫，門店亦是庫存管理的關鍵部門。每月月初，每家門店店長會依據上個月的銷售狀況，決定這個月每件單品的進貨數量，“門店有營業額的預算，如果營業額是100元，門店庫存數量是200元，就有警報。”朱偉告訴《環球企業家》。眼下還是炎炎夏季，但優衣庫門店已經開始銷售秋裝(這是很多快時尚品牌常見的手法)。“如果現在還都是夏天的商品，可能是庫存不良的表現。”每當門店有滯銷品時，店長便會向總部要求申請變價。“價格變更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反饋，第二天就可以以變更后的價格進行銷售。”朱偉說。在一向以決策鏈條漫長、觀念保守的日本商界，半天的速度堪稱“異類”。

　　非典型日企

　　盡管這兩年也是一路波折，并注定未來一直顛簸下去，但優衣庫仍締造了日本企業近年來罕見的成功。對日本商界來說，這是久違的榮譽。自上世紀80年代索尼們伴隨日本經濟的騰飛在全球商界嶄露頭角，此后鮮有真正具影響力的國際化日本企業。“我自己親身經歷過日本經濟泡沫破裂，”從優衣庫日本門店成長為公司高管的潘寧說：“當時日本的研發能力、制造能力都非常強，沒有得到很好發展，正因為思路上的封閉，只看重國內市場。”另一方面，思路上的封閉和保守讓一些形式上實現跨國經營的企業吃盡苦頭，2010年陷入質量危機的豐田汽車便是典型例證。

　　從很大程度上說，迅銷因為具備有別于傳統日企的開放性，才有可能發展到今日的規模。這一點，與公司創始人即靈魂人物柳井正緊密相關。“優衣庫的很多東西都是從外界學來，這需要經營者有很開放的頭腦。”潘寧說。

　　今年畢業的大學生在應聘優衣庫時，問潘寧是否需要學習日語，潘擺手否認：“你們把英文學好。”從明年3月起，優衣庫日本總部的公用語將變成英語，“我們和歐美企業是并肩的。”

　　潘寧本人對這種開放性深有體會。眾所周知，盡管實現海外擴張，但日本企業在其他地區的負責人也常由日本人擔任，且論資排輩的情況相當嚴重。但過去20多年與中國服裝工廠的合作，讓柳井正意識到，中國也有優秀的企業家。土生土長的北京人潘寧憑借在香港市場的一舉成功，迅速贏得柳井正信任。潘寧1995年4月進入優衣庫，半年內被提升為店長，1999年來到廣州負責生產管理事務所的建立，加入優衣庫整10年時，被任命為大中華區總裁，統管大陸、香港和臺灣市場。“他認為在中國肯定是中國人做得好，這種想法在日企中幾乎沒有。”潘寧說：“他將自己定位在源于日本的國際企業，國際企業要發展好一定要有當地人才。”

　　作為“戰后日本”一代中一名普通年輕人，柳井正為何能夠形成這種非典型的思維方式?

　　年輕時代的柳井正喜歡隨性的生活。在早稻田大學渾渾噩噩度過四年，柳井正在日本本土零售超市吉之島工作。半年后，學生氣濃厚的柳井正對工作再提不起半點興致，從而辭職，在東京游蕩半年后，郁郁寡歡的柳井正回到家鄉山口縣，到父親公司的男裝店幫忙。

　　柳井正發現，男裝店的同事們毫無效率。在父親的信任下，他包攬了采購、銷售、財務等幾乎所有工作，突然，柳井正從中體會到無限樂趣。“我一直認為自己是一個性格內向、不適合做生意的人，”柳井正說：“但一段時間下來，意外發現我其實也很能干，那種最終把商品賣出去的成就感，能在一瞬間讓我充滿快樂。”

　　為了做好生意，柳井正開始海外考察之旅。他被初具規模的GAP、ESPRIT激起了好勝心，又從美國大學唱片店“Help Yourself”(自助服務)的形式吸取靈感。他隱約感覺到，當時年輕人們穿著的便宜的休閑服，其實暗藏巨大商機。直到后來，優衣庫的供應鏈系統也是“師從”香港品牌佐丹奴。應該說，柳井正本身具有的開放姿態、擅于學習的能力早在創業初期，便根植優衣庫的基因，延續至今。

　　由開放而來的創新，繼而成為優衣庫定位成功之外的另一個立身之本。柳井正不滿足于簡單、傳統的成衣制造，而要將科技界的標新立異引入自己的企業。

　　比如，早在本世紀初，優衣庫就開始嘗試在日本進行網上銷售，電子商務熱潮直至今日才全面爆發;在中國市場，優衣庫也領先其他的零售消費品品牌，于2009年4月在淘寶推出品牌旗艦店，這無疑幫助優衣庫樹立遍及全國的品牌知名度。此后，為了維護優衣庫在全球的統一形象，優衣庫在官網平臺上也開設了購物功能。

　　除了銷售渠道上的推陳，在更關乎競爭力的產品創新方面，優衣庫也不乏代表作：具備保暖特殊科技的heattech、具有強吸汗功能的內衣……這些都是目前門店里銷售最佳的單品。當然，一定程度上，正因為優衣庫以基本款著稱，在時尚創新方面無法同ZARA和H&M比擬，屬于優衣庫的獨到創新才顯得更為迫切。當《環球企業家》將“如何在傳統服裝公司保有不斷創新”的問題拋給柳井正時，他的反應頗為機敏：“當今社會科技這么發達，有那么多好的技術，為什么這些技術不能用在衣服上?……我們確實和傳統零售業有不同之處，我們會不斷地追求新的東西。”

　　依靠售賣服裝這樁傳統生意，在以消費電子及汽車工業鼎盛的日本，柳井正已蟬聯兩年首富。個人財富積累到一定程度，生性自由的柳井正反而減少了對財富的執念。今年3月，日本經歷有史以來最嚴重的大地震后，他以個人名義捐助10億日元，用于賑災。對現階段以“企業經營者”自居的柳井正，商業以外的榮譽更令他著迷。與此同時，他也一直尋求生意本身的超越;“優衣庫是一個能讓所有人都能穿上優質服裝的新型企業。迅銷希望成為改變服裝、改變城市、改變世界的公司。”