管理創(chuàng)新的4個(gè)階段

  　你是否曾停下手頭的工作，思考為什么公司變成今天這個(gè)樣子？公司的架構(gòu)是怎么形成的？你是如何定義每一項(xiàng)工作的？薪酬和福利為什么按現(xiàn)在的方式制定？組織中的各種準(zhǔn)則和規(guī)范又是如何形成的？還有更好的方法嗎？

　　這并不是一些無(wú)聊的想法。歷史證明，管理創(chuàng)新極大地改變了許多組織的運(yùn)作方式。1913年福特汽車(chē)引入了流水線作業(yè)；1924年西部電氣公司發(fā)明了統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制；1945年豐田汽車(chē)發(fā)起了日本企業(yè)廣為響應(yīng)的質(zhì)量革命；1987年誕生了ISO質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和摩托羅拉的6σ控制標(biāo)準(zhǔn)。還有一些意義更為深遠(yuǎn)的例子： Luca Pacioli的復(fù)式記賬法推廣于1494年；1856年出現(xiàn)了有限責(zé)任公司的概念，奠定了現(xiàn)代企業(yè)組織的基礎(chǔ)；現(xiàn)金流分析、資本預(yù)算及稍近一些的作業(yè)成本法，都使公司的財(cái)務(wù)控制能力在幾個(gè)世紀(jì)中發(fā)生了翻天覆地的變化。

　　從歷史的眼光來(lái)看，沒(méi)有一種工作方法是神圣不可動(dòng)搖的。管理創(chuàng)新時(shí)刻發(fā)生在組織中，發(fā)生在我們身邊。雖然多數(shù)的管理創(chuàng)新可能失敗，但有一些會(huì)起到一些作用，還有極少數(shù)的管理創(chuàng)新卻會(huì)改變歷史。這些最有價(jià)值的創(chuàng)新越過(guò)產(chǎn)業(yè)和國(guó)家的界限，被不同的企業(yè)所效仿，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率和社會(huì)效益，其倡導(dǎo)者們也因此獲得巨大的收益和持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。管理創(chuàng)新對(duì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)進(jìn)步的重要性，絲毫不亞于技術(shù)創(chuàng)新。馬薩諸塞州的半導(dǎo)體企業(yè)——美國(guó)模擬器件公司（ADI）前CEO Ray Stata認(rèn)為：“對(duì)于ADI和其他很多美國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)步的主要瓶頸并不是產(chǎn)品創(chuàng)新，而是管理創(chuàng)新。”

　　然而，我們卻發(fā)現(xiàn)，鮮有公司對(duì)管理創(chuàng)新有較深的理解，更不要說(shuō)對(duì)它進(jìn)行管理了。多數(shù)公司沒(méi)有管理創(chuàng)新的正規(guī)程序，很多經(jīng)理們用一種“特事特辦”的眼光來(lái)看待管理創(chuàng)新；少數(shù)公司獲得成功，也多是由于面臨困境，不得不改變現(xiàn)有系統(tǒng)。

　　那么，管理創(chuàng)新到底是如何發(fā)生，并幫助組織改進(jìn)管理過(guò)程的呢？我們對(duì)過(guò)去130多年的100多個(gè)管理創(chuàng)新，以及近些年出現(xiàn)的11個(gè)管理創(chuàng)新進(jìn)行了深入的研究。

　　管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新有何區(qū)別我們的研究證實(shí)，管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的過(guò)程將非常類(lèi)似——員工們把創(chuàng)造性的想法和資源匯集起來(lái)，尋求高管的支持，并用政治手段克服公司內(nèi)部對(duì)創(chuàng)新的抵制。但是，管理創(chuàng)新有兩個(gè)與技術(shù)創(chuàng)新不同的特點(diǎn)：第一，與技術(shù)創(chuàng)新相比，外部的創(chuàng)新來(lái)源對(duì)管理創(chuàng)新更為重要。外部來(lái)源包括管理學(xué)者、咨詢?nèi)藛T、管理大師以及已經(jīng)離職的員工。他們經(jīng)常帶來(lái)靈感，而且在管理創(chuàng)新的最初階段起到引導(dǎo)作用，并使管理創(chuàng)新具備高度互動(dòng)的特征。通常，管理創(chuàng)新都發(fā)生在組織的邊緣部分而非核心。

　　第二，管理創(chuàng)新具有分散和漸進(jìn)性的特征，與技術(shù)創(chuàng)新相比更加模糊不定。多數(shù)管理創(chuàng)新的實(shí)施都要幾年的時(shí)間，有時(shí)甚至無(wú)法準(zhǔn)確地知道管理創(chuàng)新到底是何時(shí)發(fā)生的。

　　為什么存在這種差別？原因在于兩種創(chuàng)新成果的差異。多數(shù)技術(shù)創(chuàng)新是非連續(xù)的，可以輕易地總結(jié)。同時(shí)，技術(shù)創(chuàng)新包含很多實(shí)體和產(chǎn)品，更容易被復(fù)制。管理創(chuàng)新則是針對(duì)一些高度復(fù)雜的社會(huì)體系，牽涉更多“人”的關(guān)系。如此看來(lái)，管理創(chuàng)新更為隱性，其他組織在復(fù)制時(shí)，需要外部專(zhuān)家的介入來(lái)保證創(chuàng)新的實(shí)施。因此，不但管理創(chuàng)新的實(shí)施難以獲得保證，管理創(chuàng)新的結(jié)果也很難被評(píng)價(jià)，致使管理創(chuàng)新的過(guò)程相對(duì)緩慢、漸進(jìn)。

　　管理創(chuàng)新的四個(gè)階段一般來(lái)說(shuō)，管理創(chuàng)新過(guò)程包含四個(gè)階段。

　　 管理創(chuàng)新是如何發(fā)生的第一階段：對(duì)現(xiàn)狀的不滿在幾乎所有的案例中，管理創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)都源于對(duì)公司現(xiàn)狀的不滿：或是公司遇到危機(jī)，或是商業(yè)環(huán)境變化以及新競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)而形成戰(zhàn)略型威脅，或是某些人對(duì)操作性問(wèn)題產(chǎn)生抱怨。

　　例如，Litton互聯(lián)產(chǎn)品公司是一家為計(jì)算機(jī)組裝主板系統(tǒng)的工廠，位于蘇格蘭的Glenrothes.1991年，George Black受命負(fù)責(zé)這家工廠的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他說(shuō)：“我們?cè)且患仪巴诀龅墓荆c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的組裝工作毫無(wú)特色。惟一的解決辦法就是采取新的工作方式，為客戶提供新的服務(wù)。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險(xiǎn)，但我們別無(wú)選擇。”

　　很快，Black推行了新的業(yè)務(wù)單元架構(gòu)方案。每個(gè)業(yè)務(wù)單元中的員工都致力于滿足某一個(gè)客戶的所有需要。他們學(xué)習(xí)制造、銷(xiāo)售、服務(wù)等一系列技能。這次創(chuàng)新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動(dòng)率也大大降低。

　　當(dāng)然，不論出于哪一種原因，管理創(chuàng)新都在挑戰(zhàn)組織的某種形式，它更容易于產(chǎn)生于緊要關(guān)頭。

　　第二階段：從其他來(lái)源尋找靈感管理創(chuàng)新者的靈感可能來(lái)自其他社會(huì)體系的成功經(jīng)驗(yàn)，也可能來(lái)自那些未經(jīng)證實(shí)卻非常有吸引力的新觀念。

　　有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓保險(xiǎn)公司的CEO.在惠靈頓危機(jī)四伏的關(guān)鍵時(shí)候，Wallace讀到了湯姆？彼得斯的新作《混沌中的繁榮》（Thriving on Chaos）。他將書(shū)中的高度分權(quán)原則轉(zhuǎn)化為一個(gè)可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公司的利潤(rùn)率大幅增長(zhǎng)。

　　還有些靈感來(lái)自無(wú)關(guān)的組織和社會(huì)體系。上世紀(jì)90年代初，總部位于丹麥哥本哈根的助聽(tīng)器公司奧迪康推行了一種激進(jìn)的組織模型：沒(méi)有正式的層級(jí)和匯報(bào)關(guān)系；資源分配是圍繞項(xiàng)目小組展開(kāi)的；組織是完全開(kāi)放的。幾年后，奧迪康取得了巨大的利潤(rùn)增長(zhǎng)。而這個(gè)靈感卻來(lái)源于公司CEO—— Lars Kolind曾經(jīng)參與過(guò)的美國(guó)童子軍運(yùn)動(dòng)。Kolind說(shuō)：“童子軍有一種很強(qiáng)的志愿性。當(dāng)他們集合起來(lái)，就能有效合作而不存在任何等級(jí)關(guān)系。這里也沒(méi)有勾心斗角、爾虞我詐，大家目標(biāo)一致。這段經(jīng)歷讓我重視為員工設(shè)定一個(gè)明確的‘意義’，這種意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了養(yǎng)家糊口。同時(shí)，建立一個(gè)鼓勵(lì)志愿行為和自我激勵(lì)的體系。”

　　此外，有些靈感來(lái)自背景非凡的管理創(chuàng)新者，他們通常擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)有趣的例子是上述那家ADI的經(jīng)理Art Schneiderman，平衡計(jì)分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學(xué)院攻讀MBA課程時(shí)， Schneiderman深受Jay Forrester系統(tǒng)動(dòng)態(tài)觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)，負(fù)責(zé)貝恩在日本的質(zhì)量管理項(xiàng)目。 Schneiderman深刻地了解日本企業(yè)，并用系統(tǒng)的視角看待組織的各項(xiàng)職能。因此當(dāng)ADI的CEO Ray Stata請(qǐng)他為公司開(kāi)發(fā)一種生產(chǎn)質(zhì)量改進(jìn)流程的時(shí)候，他很快就設(shè)計(jì)出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

　　這三個(gè)例子說(shuō)明了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：管理創(chuàng)新的靈感很難從一個(gè)公司的內(nèi)部產(chǎn)生。很多公司盲目對(duì)標(biāo)或觀察競(jìng)爭(zhēng)者的行為，導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)高度趨同。只有通過(guò)從其他來(lái)源獲得靈感，公司的管理創(chuàng)新者們才能夠開(kāi)創(chuàng)出真正全新的東西。

　　第三階段：創(chuàng)新事實(shí)上，“靈光一閃”式的管理創(chuàng)新在現(xiàn)實(shí)中極少發(fā)生。惟一的例外也許是 Schneiderman發(fā)明平衡計(jì)分卡。“我總是將那些非財(cái)務(wù)方面的討論排在業(yè)務(wù)會(huì)議的最前面，接下來(lái)才是關(guān)于財(cái)務(wù)績(jī)效的討論。但我的老板Jerry Fishman卻總會(huì)把順序倒過(guò)來(lái)。幾次會(huì)議后，Jerry把我叫到他的辦公室：”我理解你的想法，但你也應(yīng)該理解我的安排。這樣顛來(lái)倒去太沒(méi)效率了。要么你找出一個(gè)讓我們都滿意的辦法，不然就照我的方法辦。‘“

　　苦思冥想了幾天之后， Schneiderman找到了靈感。一天晚上在家看電視時(shí)，他發(fā)現(xiàn)有一則關(guān)于一種糖果如何將花生糖和巧克力兩種產(chǎn)品相結(jié)合的廣告。他回憶說(shuō)：“我頓時(shí)豁然開(kāi)朗，把財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)表格合成一個(gè)討論項(xiàng)目！于是我在計(jì)分卡的頂端加入了幾個(gè)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，問(wèn)題迎刃而解，皆大歡喜。”

　　但更多的情況是，管理創(chuàng)新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常并非一蹴而就，而是重復(fù)、漸進(jìn)的，但多數(shù)管理創(chuàng)新者都能找到一個(gè)清楚的推動(dòng)事件。

　　例如，1991年，惠普公司開(kāi)發(fā)了其全球客戶管理架構(gòu)，這項(xiàng)創(chuàng)新的關(guān)鍵人物是Alan Nonnenberg.他曾經(jīng)在三大洲工作過(guò)，還參與了惠普在美國(guó)的“主要客戶計(jì)劃”。而具有決定意義的推動(dòng)事件是Nonnenberg被授權(quán)籌劃全球的客戶管理計(jì)劃，隨即他將從“主要客戶計(jì)劃”中的所學(xué)應(yīng)用到全球框架中。

　　當(dāng)然，還有一小部分管理創(chuàng)新純屬偶然。例如，太陽(yáng)微系統(tǒng)公司在1995年準(zhǔn)備發(fā)布Java語(yǔ)言時(shí)，創(chuàng)建了最早的軟件開(kāi)發(fā)人員網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時(shí)，在太陽(yáng)微系統(tǒng)公司內(nèi)部，幾乎沒(méi)人意識(shí)到這個(gè)開(kāi)發(fā)人員的網(wǎng)絡(luò)將發(fā)展成為什么樣子。“我們根本不知道我們所創(chuàng)造的東西是這么了不起。”發(fā)布Java的主要功臣George Paolini說(shuō)。

　　第四階段：爭(zhēng)取內(nèi)部和外部的認(rèn)可與其他創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新也有風(fēng)險(xiǎn)巨大、回報(bào)不確定的問(wèn)題。很多人無(wú)法理解創(chuàng)新的潛在收益，或者擔(dān)心創(chuàng)新失敗會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生負(fù)面影響，因而會(huì)竭力抵制創(chuàng)新。而且，在實(shí)施之前，我們很難準(zhǔn)確判斷創(chuàng)新的收益是否高于成本。因此對(duì)于管理創(chuàng)新人員來(lái)說(shuō)，一個(gè)關(guān)鍵階段就是爭(zhēng)取他人對(duì)新創(chuàng)意的認(rèn)可。

　　在管理創(chuàng)新的最初階段，獲得組織內(nèi)部的接受比獲得外部人士的支持更為關(guān)鍵。這個(gè)過(guò)程需要明確的擁護(hù)者。如果有一個(gè)威望高的高管參與創(chuàng)新的發(fā)起，就會(huì)大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創(chuàng)新的有效性，然而，許多管理創(chuàng)新往往在數(shù)年后才有結(jié)果。因此，創(chuàng)建一個(gè)支持同盟并將創(chuàng)新推廣到組織中非常重要。

　　管理創(chuàng)新的另一個(gè)特征是需要獲得“外部認(rèn)可”，以說(shuō)明這項(xiàng)創(chuàng)新獲得了獨(dú)立觀察者的印證。在尚且無(wú)法通過(guò)數(shù)據(jù)證明管理創(chuàng)新的有效性時(shí)，高層管理人員通常會(huì)尋求外部認(rèn)可來(lái)促使內(nèi)部變革。外部認(rèn)可包括四種來(lái)源：第一，商學(xué)院的學(xué)者。他們密切關(guān)注各類(lèi)管理創(chuàng)新，并整理總結(jié)企業(yè)碰到的實(shí)踐問(wèn)題，以應(yīng)用于研究或教學(xué)。第二，咨詢公司。他們通常對(duì)這些創(chuàng)新進(jìn)行總結(jié)和存檔，以便用于其他的情況和組織。第三，媒體機(jī)構(gòu)。他們熱衷于向更多的人宣傳創(chuàng)新的成功故事。第四，行業(yè)協(xié)會(huì)。

　　外部認(rèn)可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復(fù)制創(chuàng)新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司堅(jiān)持創(chuàng)新的可能性。例如，當(dāng)我們問(wèn)起 Schneiderman，如果沒(méi)有遇到卡普蘭，它的“公司計(jì)分卡”會(huì)變成什么樣，他承認(rèn)這項(xiàng)創(chuàng)新可能完全枯萎并死在ADI內(nèi)部。

　　如何提高公司的管理創(chuàng)新能力管理者如何才能提高公司的管理創(chuàng)新能力呢？我們提出了六個(gè)具有普遍意義的建議：有意識(shí)地進(jìn)行管理創(chuàng)新。很多公司建立了研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，或是為某些個(gè)人指定了明確的創(chuàng)新職責(zé)。但有多少公司建立了專(zhuān)門(mén)的組織架構(gòu)來(lái)培育管理創(chuàng)新？要成為一個(gè)管理創(chuàng)新者，第一步須向整個(gè)組織推銷(xiāo)其觀念。

　　創(chuàng)造一個(gè)懷疑的、解決問(wèn)題的文化。當(dāng)面臨挑戰(zhàn)時(shí)，公司員工會(huì)如何反應(yīng)？他們會(huì)開(kāi)始懷疑嗎？他們是會(huì)借助競(jìng)爭(zhēng)者采用的標(biāo)準(zhǔn)解決方案，還是會(huì)更深入地了解問(wèn)題，努力發(fā)現(xiàn)新的解決之道？只有最后一條路才能將公司引向成功的管理創(chuàng)新，管理者應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工尋解決問(wèn)題而非選擇逃避。

　　尋求不同環(huán)境中的類(lèi)比和例證。公司應(yīng)該向一些高度彈性的社會(huì)體系學(xué)習(xí)，如議會(huì)民主制度、城市等。如果公司希望提高員工的動(dòng)力，就應(yīng)該去觀察、學(xué)習(xí)各種志愿者組織。鼓勵(lì)員工去不同的國(guó)家工作也非常有價(jià)值，這可以開(kāi)闊員工的視野并激發(fā)思維。

　　培養(yǎng)低風(fēng)險(xiǎn)試驗(yàn)的能力。有一家公司的管理人員不斷鼓勵(lì)員工及團(tuán)隊(duì)提出管理創(chuàng)新辦法。但他們很快意識(shí)到，要想使能動(dòng)性轉(zhuǎn)化為有效性，就不能放任所有的新主意在整個(gè)組織內(nèi)蔓延。他們規(guī)定，每種創(chuàng)新只能在有限的人員范圍和有限的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行。這既保證了新創(chuàng)意有機(jī)會(huì)實(shí)施，同時(shí)也不會(huì)危害到整個(gè)組織。

　　利用外部的變革來(lái)源來(lái)探究你的新想法。當(dāng)公司有能力自己推進(jìn)管理創(chuàng)新時(shí)，有選擇地利用外部的學(xué)者、咨詢顧問(wèn)、媒體機(jī)構(gòu)以及管理大師們，會(huì)很有用。他們有三個(gè)基本作用：新觀念的來(lái)源；作為一種宣傳媒介讓這項(xiàng)管理創(chuàng)新更有意義；使公司已經(jīng)完成的工作得到更多的認(rèn)可。

　　持續(xù)地進(jìn)行管理創(chuàng)新。真正的成功者決非僅進(jìn)行一兩次的管理創(chuàng)新。相反，他們是持續(xù)的管理創(chuàng)新者。通用電器就是一個(gè)例子。它不僅成名于其“群策群力”原則和無(wú)邊界型組織，還擁有很多更為古老的創(chuàng)新，例如戰(zhàn)略計(jì)劃、管理人員發(fā)展計(jì)劃、研發(fā)的商業(yè)化等。

　　當(dāng)然，以上六點(diǎn)并不是嚴(yán)格的公式，管理創(chuàng)新總有一些碰運(yùn)氣和隨機(jī)的成分。但經(jīng)理人員將這些要點(diǎn)牢記于心，將會(huì)大大提高公司管理創(chuàng)新成功的幾率。歷史表明，管理創(chuàng)新已經(jīng)成為許多公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)于那些系統(tǒng)地投資管理創(chuàng)新的公司來(lái)說(shuō)，未來(lái)的回報(bào)也將不可限量。