如何從日常運營中“釋放現金”？

　　當經濟進入低迷期時，現金流。

　　1999年，一家擁有80個地區性分支機構的北美大型企業出臺了一項提高運營效率的計劃。在所選擇的一些市場中進行的試驗項目將成本降低了10%到 15%，同時將銷售額提高了15%以上。取得成功后，該企業培訓了25名“變革顧問”以全面實施該計劃。隨后出現了經濟不景氣，該企業總部的高管緊張萬分。為了迅速節約資金，他們解雇了變革顧問，并要求80個分支機構按照自己的方式繼續經營。一年后，由于經營業績持續惡化，一家大型私募基金公司收購了該企業。盡管這家私募基金公司試圖恢復實施該項業績改進計劃，但是，該企業進行深思熟慮變革的能力和興趣都已喪失殆盡，結果，其銷售額和利潤額的零增長局面持續了長達4年之久。

　　該企業的經歷是眾多公司在經濟低迷時期削減成本時容易犯的典型錯誤。比如，在2001年~2002年的衰退時期，一些公司迅速削減運營系統開銷。這些支出的削減，使公司高管在管理日常運營和服務或實施業績改進使其能夠在衰退中成功脫穎而出的計劃時，遇到了很大困難。與此類似，在上一次衰退中，解散精益績效管理或六西格碼小組的現象極為普遍。一些公司認為，它們缺時間或缺錢來等待改善績效的努力獲得成功，因此，轉而選擇全面裁員，比如裁員10%。這種作法很危險：它使公司浪費掉在人員和流程改進方面的投資。更為重要的是，由于員工不再相信領導還在乎他們是否“按正確的方法工作”，公司難以重新實施這種努力，這種失望破壞了運營工作的完整性。

　　在回顧歷史時，很容易發現這些錯誤。但是當戰斗處于白熱化階段，當資金緊縮正減緩經濟活動節奏時，企業怎樣才能避免因沖動而不分清紅皂白地壓縮運營并安然度過這場風暴?企業是否能夠系統地“減肥”，而不傷肌肉，同時構建自己的未來?企業在應對時是否能夠更具有創造性而非只靠本能的反應?當然可以。但是，前提條件是高管需要經常不斷而且旗幟鮮明地強調平衡運營的重要性。在實際運營中，這意味著可能需要采取一些短期措施，來保持現金流的健康。它可幫助高管獲得靈活性，以繼續支持提高運營能力和績效的長期努力，無論這些努力是發生在制造、采購、供應鏈管理，還是在研發環節，都是如此。

　　由于現金對贏利不會產生立竿見影的影響，所以，除非是在衰退期，否則，大多數企業是不會對現金給予足夠關注的。因此，許多企業擁有大量的機會去釋放現金，減少或推遲現金的支出。一個顯而易見的方法是，收緊對應付賬款和應收賬款的管理：采取諸如強制執行支付條款和盡早發送賬單等一些簡單措施，往往能夠使銷售變現的時間縮短2~4天——對于銷售額在200億美元的典型的消費品制造商來說，這相當于增加了1億到2億美元的現金流。

　　在企業內部運營中也存在許多機會。比如，許多公司可以迅速安全地將大量庫存轉化為現金。當然，處理庫存問題的方法有好有壞。根據我們的經驗，要求首席財務官設立降低庫存的目標有可能會導致服務水平降低，進而損害客戶關系。相反，運營部門和銷售部門的領導應該更系統地盤點自己的庫存，并消除供應鏈的每個環節不由自主地增加的額外庫存。(我們常常聽到這樣的理由：“我在我的預測上增加了10%的余量”;“為了保險起見，我假定貨物到我們這里需要7天的時間”;“為以防萬一，我提前一周下了訂單。”)這樣做能夠將庫存降低20%。對于那家銷售額為200億美元的企業，這種降幅在數量上可能接近4億美元——足以彌補每年2%的收入下降。

　　與之類似，許多企業可以大幅度降低資本項目支出。這樣做最好的方法是不要強制實施人為的措施，而要將了解情況的相關各方召集在一起，尋找推遲或削減資本項目支出的方法，并利用目前大型項目供應商渴望售出產品的心理與他們重新討價還價。這類協調努力的措施能夠將資本支出減少20%，并在 12個月中延遲另外30%的資本支出。對于那家假想的包裝品制造商來說，這會在今年釋放出5億美元的現金。

　　采取這些方法提高現金流，要比不分青紅皂白地裁員等削減措施好得多，后者會招致員工和客戶的不滿，并造成服務方面的失敗。此外，增加的現金流還能讓高管門放心大膽地繼續關注長期措施，以提高運營能力并改善績效。而在不景氣的全球經濟中，我們還可以抱有這樣一絲希望：即艱難的環境可能有助于企業克服需要將許多改進措施放緩的成見，同時為擁有真知灼見、腳踏實地并且富有創造力的領導人的成長創造機遇。