領(lǐng)導(dǎo)莫再插手“已授權(quán)”

　　企業(yè)重生的話，那從今天開始，不要再插手“已授權(quán)”。

　　在企業(yè)當(dāng)中，經(jīng)常可以看到這樣的現(xiàn)象：當(dāng)下屬的某項工作進行到一半的時候，很多領(lǐng)導(dǎo)就喜歡跑過去問：干到哪一步了，下一步做什么;或者告訴下屬，搞不定就給我打電話。于是下屬一遇到問題不是自己想辦法解決，而是找你。搞不定就給你打電話，而你總是十萬火急地馬上趕過來。最聽話的員工是領(lǐng)導(dǎo)，隨叫隨到，所以你只能經(jīng)常受苦受累，這是你自找的。

　　當(dāng)你把這個事情授權(quán)給別人辦了，又要插手，你知道最后的結(jié)果是什么嗎?水不清澈，是領(lǐng)導(dǎo)你自己攪渾的。因為你不僅等于沒有授權(quán)，而且比沒有授權(quán)還嚴(yán)重!插手只會產(chǎn)生很嚴(yán)重的后果，我們且看看。

　　等你失敗

　　插手“已授權(quán)”的第一個嚴(yán)重后果就是下屬不會配合你，而是等你失敗。

　　為什么下屬會等你失敗?我們可以從心理學(xué)的角度來分析，只有你失敗了，才能證明你并不怎么樣;只有你失敗了，才能證明你并不比他強;只有你失敗了，才能證明你并不比他做得好。而如果你插手后，事情成功了，就證明員工沒用，沒出息。這樣，他心里肯定不舒服。

　　所以，一般情況下，下屬是不會配合你的。你插手的事情，員工就會在旁邊等著看你的笑話，甚至暗地里搞破壞，希望你失敗，免得你成功了，就證明他無能。你看，他以證明你失敗，并不比他強為他的動力，而不是協(xié)助你成功為動力。

　　當(dāng)你插手，授權(quán)的工作最后沒有達(dá)成時，員工心里就會想：“你以為你來搞，你比我厲害，你不也沒有搞成功嗎?你來插手，你不也把問題沒處理好嗎?大哥不要說二哥，彼此彼此，咱們都是同一個水準(zhǔn)。”

　　推卸責(zé)任

　　插手“已授權(quán)”的第二個嚴(yán)重后果就是授權(quán)的事情沒有拿到成果時，員工會推卸責(zé)任。

　　想想看：當(dāng)你插手后，事情最后沒有成功，你問下屬，事情為什么沒有成功，下屬會怎么說?他肯定會找出各種各樣的借口推卸責(zé)任。比如，他會說“王總，當(dāng)時這個事情你也知道呀”，“王總，我們是按照您當(dāng)初的意思去做的呀”，“當(dāng)時我們還給您打過電話確認(rèn)呀”等等之類的話。所以，各位讀者，下屬從你開始插手的那一刻起，他要負(fù)的責(zé)任已經(jīng)開始向你的身上轉(zhuǎn)移。

　　一件事情要是讓一個人負(fù)責(zé)到底，如果出了問題，那這個人負(fù)的責(zé)任將是100%.如果領(lǐng)導(dǎo)把這件事情授權(quán)給下屬做，中間又插手，一旦出現(xiàn)了問題，要由兩個人負(fù)責(zé)的時候，請問讀者，每個人要承擔(dān)多少責(zé)任?50%嗎?50%是你的數(shù)字化心理，但是從人的心理慣性和接受程度來講，本來是100%的責(zé)任，只要你一插手，就兩個人都不愿意承擔(dān)責(zé)任。

　　我在領(lǐng)導(dǎo)世華的過程當(dāng)中，每次授權(quán)的事情，即使看到同仁快做砸了也不會插手，為什么?因為第一，“用人不疑，疑人不用”，所以我既然用他，就要100%信任他;第二，一旦我插手了，事情最后做砸了，就是我的責(zé)任，而不插手卻能讓當(dāng)事下屬100%承擔(dān)責(zé)任，他也會心甘情愿接受懲罰，這樣不僅能讓他終身難忘，也會對別人起到一個警示的作用，避免被人犯同樣的錯誤。把這一人一次的錯誤帶來的損失，作為避免更多人更多次的損失來說，這是一次具有執(zhí)行價值和意義的教育活動，是很有價值的投資。{page_break}

　　如果你善于逼你的員工，并向員工灌輸“逼”是對他好的觀念，慢慢的，人不就被逼出來了嗎?我講課時，我的手機都是關(guān)機，關(guān)了這么多年，也沒有出什么事。我告訴我的同仁，“你走近我，你會得到短暫的幸福;我遠(yuǎn)離你，你會得到短暫的痛苦，但是會得到長遠(yuǎn)的幸福。所以如果萬一出事了，也是給我們一個反省的機會，也能讓我們從問題中學(xué)到更多。”所以，你要不想讓下屬等你失敗，不想讓下屬推卸責(zé)任，也不想讓自己那么累，真的想讓自己解放，讓企業(yè)重生的話，那從今天開始，不要再插手“已授權(quán)”。你不僅是這樣說，而且一定要這樣進行。只有這樣，才能真正做到領(lǐng)導(dǎo)逐步的解放，未來企業(yè)一步步重生。