奈何連番痛失核心骨干

　　核心員工的保留是一個系統性的問題，系統性的問題就要系統解決。

　　經過一個多小時的面談，M公司的人力資源部經理劉燕目送著又一名應聘者離開，這已是招聘一名高級結構工程師的第四個應聘者了。剛剛離開的這位應聘者，雖然在其他電子企業也有一定結構設計工作經驗，但還是沒有辦法勝任M公司目前緊迫的設計開發工作。劉經理覺得還需要獵頭公司繼續推薦，隨手拿起電話：“喂，李經理在嗎……”

　　M公司是一家汽車電子企業，成立于2000年，開始主要從事家用電子產品，后轉向汽車電子的開發、制造和銷售工作，產品主要面向中國及亞太市場，目前正式員工有800多人。2010年隨著金融危機緩解，企業用工需求上升，公司上半年的流失率又開始反彈至20％。公司的銷售部、市場部、設計開發部的經理人員和技術工程師的主動流失率最高，而這些部門的人員流失是M公司不愿看到的。另外，其他中層管理人員也不太穩定，平均入職時間不超過3年，有的甚至入職不到半年就主動離開了。讓劉燕比較煩心的是這兩類人在人才市場非常缺乏，很難找到比較合適的。有時候，劉燕想通過降低招聘標準來滿足用人需要，但這會招致分管人力資源工作的副總經理批評，也得不到相關部門的認可。由于關鍵部門和崗位的流失率高，M公司被其他的競爭對手形象地比喻為“黃埔軍校”，給別人培養人才了。如何制定有效的策略和措施來保留核心員工已經成為企業亟待解決的問題。

　　明確界定核心員工

　　什么人是企業的核心員工?什么人離開會對企業造成損失?哪些人員是人力資源部重點關注和保留的?這里我們需要明確界定核心員工的標準，以便有針對性地采取保留策略。

　　1.戰略標準

　　根據錢德勒的組織理論：組織的戰略決定組織的結構，組織的結構由若干職位構成。戰略性投入比較大的組織需設定相應的戰略性職位，居于戰略性職位的員工對企業的未來發展起到了非常關鍵的作用。10年前，M企業認識到中國汽車行業將有一輪較為長期的發展，果斷地從家用電子行業轉向汽車電子行業。企業通過并購國內部分汽車電子企業，迅速擁有了一批汽車電子設計開發人員，這些人在企業戰略轉型時就是戰略性核心人員，他們對企業的發展起到關鍵性作用。事實也證明，M企業順利完成產業轉型得益于他們的貢獻。

　　2.績效標準

　　在企業建立完善的績效考核體系，追求業績不斷提高的背景下，績效是判斷員工價值的重要標準，那些具有高績效的員工成為企業所重視的核心員工。以KPI(關鍵績效指標)為核心的考核體系，要求績效考核指標從企業整體層面向組織內部、直至員工層面分解，形成壓力向下傳遞的金字塔結構。個體績效與組織績效形成內在的因果鏈，管理層認識到企業整體績效必須建立在更低層組織和職位的績效實現基礎之上。績效突出的員工自然成為企業所重視的核心員工，因為他們的業績成果對所屬單元的績效具有重要意義。

　　3.替代性標準

　　戰略標準與績效標準是從企業內部層面評價員工是否核心員工，替代性標準則從外部市場角度對員工進行衡量。按照經濟學標準，稀缺的、替代性差的商品難以獲取，其價格就會上漲。具有難以替代特點的員工，雖然從戰略和績效方面評價，難以成為重要員工，但是，一方面，他們對企業而言仍是必須的;另一方面，這類人從外部人才市場難以招聘到，而且培養出這類員工要花費很長的時間。比如：今年M公司制定了跨越式發展目標，為達成企業研發目標，需要較多的一般、但具有行業經驗的開發人員，而這類人才在市場上是非常有限的，半年來只招到了所需人員的一半，缺口依然很大。

　　核心員工緣何流失

　　核心員工保留難、流失率高是企業普遍面對的難題。那么核心員工容易流失的原因究竟是什么呢?M公司的劉經理按照戰略、績效和替代性標準選取核心員工，對他們進行工作滿意度和辭職想法調查，最后的調查結論對其他企業也是很有借鑒意義的。

　　問卷調查采取按部門分層抽樣的方法，發放調查問卷50份，回收48份，有效回收率94％。問卷主要內容包括三個部分：(1)基本信息;(2)工作滿意度;(3)流失意圖與辭職想法及原因。

　　1.薪酬因素

　　同劉燕平時了解到的情況相一致，核心員工離職的首要因素是薪酬，但還有更深層的原因。這些核心員工普遍工作滿意度較低，表現在薪酬方面的原因是：(1)薪酬缺乏地區與行業競爭力。有42％的員工認為企業薪酬在當地不具有競爭力，65％的員工認為企業薪酬在行業內不具有競爭力。(2)收入分配不公平。有59％的員工認為自己的收入與個人績效沒有緊密聯系，沒有體現出對個人貢獻的回報。(3)薪酬調整不及時。在企業內往往會發現一個非常突出的現象，新進員工的薪酬一般會比從事同類工作的老員工薪酬更高。經過深入分析，筆者認為，企業在對員工薪酬進行調整時，對老員工的薪酬傾向于與內部進行比較，較少參照外部市場，即主要是與個人收入增幅和其他同事收入相比較;對新員工的薪酬則傾向于與外部市場比較。因此，一旦企業薪酬整體增幅低于外部市場薪酬增幅，必然出現新進員工的薪酬高于內部老員工。M企業有48％的員工認為薪酬調整不及時，其中絕大多數為司齡5年以上的老員工。{page_break}

　　2.職業發展

　　核心員工處于企業的關鍵崗位，能力突出，有著較強的職業發展需求，希望在企業中有更多的機會，擔負更重要的任務。這種心理需求既是他們成為核心員工的結果，也是他們成為更重要員工的原因，正是這種難能可貴的進取心，使他們始終保持著高于他人的業績水平，同樣也會使他們對任何阻礙職業發展的因素更加敏感。M公司在對核心員工的調查中發現，與普通員工相比，他們對職業發展有較高的期望，對企業目前所提供的機會有較低的評價，有39％的員工認為公司沒有明確的晉升機會，17％的員工表示不清楚。根據弗洛姆期望理論M=V×E，M是激發能量，一個人的積極性;V是效價，目標對個人的價值;E是期望值，達到目標的概率。員工的工作積極性，內在要有訴求，外在要有機會。M公司的核心員工有著強烈的職業發展愿望，但公司所能提供的機會不多，員工可以實現自己職業理想的概率不高，那么員工的積極性必然會受挫。員工的挫折感短期內可以承受，但長期在企業沒有出口，他離職的可能性將會增大。

　　3.成就感

　　成就感是一個人成功完成某件事情，所感受到的愉快或成功感覺。核心員工對自己的要求比較高，希望所從事的工作可以達到自己所期望的目標，有較高的成就動機。成就感是他們在職業生涯發展過程中，通過一個個成功所積累起來的感受，是他們能夠優于他人的原因，所以，挫敗感或平庸感對這類員工而言都是難以接受的。M公司的調查顯示，有67％的員工明確表示可以接受難度更大、責任更重和壓力更大的工作。同時也希望企業可以提供更多的培訓機會，以增強個人專業技術能力。

　　核心員工的保留策略

　　1.持續完善人力資源管理系統

　　核心員工的保留是一個系統性的問題，系統性的問題要系統解決。而像“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的策略是只能暫時解決眼前問題的“癥狀解”，不能消除根本問題;解決系統問題還需要“根本解”。完善的人力資源管理系統包括人力資源戰略、組織、招聘、薪酬、績效和員工開發等一系列子系統。簡單地認為核心員工保留就是加薪，雖然可以使員工保持一定的穩定性，但薪酬較強的短期激勵特性對核心員工的長期激勵作用有限;另外，同其他員工相比，如果核心員工的薪酬水平高，則易引發內部不公平，從而導致企業效率損失。應當采取的整體策略為：

　　(1)人力資源規劃：核心員工的類別、需求量、獲取渠道。

　　(2)薪酬：根據外部市場薪酬水平調整企業薪酬水平、合理薪酬結構、動態薪酬調整機制、基于績效導向的薪酬發放、管理層或員工持股計劃。

　　(3)職位與晉升：設計管理與專業技術的雙通道職業發展、工作輪換、更多的內部招聘。

　　(4)績效：科學規范的績效指標設計、目標值設定、積極有效的績效反饋。

　　(5)溝通：提倡高級管理層“走動式管理”，保持與員工的直接交流;定期的團隊活動;開放而坦誠的企業文化。

　　(6)員工開發：提供有針對性的內外部培訓，導師制，對下屬能力發展的評價與培養。

　　2.穩定的雙向心理契約

　　與明顯的書面勞動合同不同，很多企業忽視了其實在心理層面還有心理契約，意味著代表企業的所有者或管理者與核心員工之間的承諾，具有權利義務特點。美國著名管理心理學家施恩認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。企業與員工之間存在著利益的交換，這種交換體現了企業要滿足員工的需求與發展愿望，員工也要按照企業的要求進行體力與智力的貢獻，雙方都確信互相提供的利益可以得到回報。員工的心理契約正是建立在這樣一種基礎之上，企業信用是關鍵，員工的滿意度是核心。心理契約變動內在所遵循的原則是投入與回報的對等原則，即員工為企業的付出應能及時得到企業的回應，否則就意味著契約被打破。

　　雙向心理契約的表現是作為企業所有者或管理者有權利要求員工為企業付出，做出貢獻，也有義務為員工提供薪酬、發展機會等，在心理上對員工負責，而不是能夠進行配置的資產;作為企業員工，有權利要求企業為自己做出的貢獻提供回報，也有義務做到努力盡職，對企業的心理認同。中國文化中的家國思想、集體主義觀念，其實在深深地影響著員工，如果能夠建立起“企業為家”的觀念，對穩定員工隊伍有非常好的作用。觀念上雖然樹立“企業為家”的思想，但并不意味著員工是企業的私產，可以按照家長作風進行管理，始終要記住員工是社會人，對職業經理尤其如此。{page_break}

　　3，造雇主品牌

　　雇用關系是企業與員工的一種商品交易關系，員工交易的是勞動，企業付出的是薪酬。如同品牌是商品的重要特性之一，企業品牌即雇主品牌則是企業招納員工的重要因素。良好的雇主品牌自然可以吸引優秀的人才，也可以讓現有的企業員工從心里產生自豪感。這種狀況一般會體現在：上市公司比非上市公司有更好的影響，外資企業比國內企業有更好的吸引力。這種品牌效益是企業長期積累起來的。每年通過各種方式評比出的最佳雇主，對企業吸引和保留員工的效應也是不言而喻的。因為具有良好的雇主品牌并不一定在行業內提供最高的薪酬，所以可以為企業節省一定的人力成本。打造雇主品牌需要企業有規范的管理，關注員工的發展，包括職業、技能和心理等方面。

　　4.面向未來的長期激勵策略

　　核心員工中有的高層管理者與重要專業技術人員，具有一般人力資源之外的人力資本價值。由于所有權與經營權的分離，現代企業治理結構需要重點解決委托——代理問題。企業中存在兩層委托——代理關系，一是股東與經理層的委托——代理關系;二是經理層與員工的委托——代理關系。以薪酬激勵為主的激勵模式在企業運作過程中始終無法解決經理層的“道德風險”和“逆向選擇”問題，其根本原因是企業所有者與經營者的利益取向不同。所有者希望資產可以增值，注重企業長期價值;經營者由于在企業的有限性，更關注短期利益的最大化。解決兩種利益導向不一致而產生的問題的最根本辦法是解決所有權與經營者的統一問題，由此股權激勵成為主要的解決方法。股東放棄部分股權給經理層或重要專業技術骨干，讓他們部分擁有企業所有權，獲得企業剩余索取權，從而使他們與股東利益一致。股權激勵的主要方式是期權激勵，設置一定的條件，被授予方擁有一定的遠期行權權利，使被授予方的個人利益與企業利益緊密相聯。

　　降低核心員工流失對策

　　1.建立核心員工流失預警機制

　　不論多么好的企業也無法完全避免員工的流失，甚至一定比例的流失率對保持企業活力有好處。核心員工與普通員工不同的是他們對企業短期或長期都會造成某種重要的影響，因此在采取“堵”的策略時，需要建立早期預警機制，人力資源管理部門可以及時發現潛在的風險。采取的措施可以是與人才市場人士溝通，了解市場上人才缺口種類;企業核心員工流失的比例、分布和歷史狀況;各部門績效達成狀況;員工滿意度和辭職意向調查等。

　　2.處理得當的員工離職管理

　　當核心員工的離職無法避免的時候，直接管理者和人力資源管理部門要平和而正確面對，不能將這種行為視為對企業的不忠或背叛，應當認為這是員工的人生選擇，甚至認為是某種機會，因為他們有可能成為企業的客戶，他們同樣可以影響企業的口碑。因此，一定要讓這些人能夠輕松地離開企業，方便辦理離職手續，進行離職訪談，傾聽他們最后的心聲，以便改善企業的管理，同時真心歡迎他們隨時可以重返企業。

　　3.有層次的員工隊伍建設

　　形成合理的人才梯隊，一方面可以避免員工的老化，另一方面可以將核心人員離開而造成的損失降到最低。人力資源管理部門要將管理者和專業技術骨干培養下屬作為一項考核內容，明確表明那些沒有接班人的管理者是不能升職的，形成專業技術骨干有責任擔任未成熟員工的導師的制度。為具有管理才能的員工提供機會，提任管理職位;為對專業技術感興趣的員工，提供專業技術職務通道，建立完善的任職資格管理體系，形成有梯度的能力體系。