谷歌，不要選擇微觀管理

　　假如你的公司剛剛宣布在這個市場實現(xiàn)了27%的收入增長，你可能很開心，甚至開心得暈了頭。而且你覺得市場也會同樣高興。但是，對于谷歌這家公司，分析人士顯然并不怎么開心。評論員、批評人士，差不多所有人都在發(fā)布博文，指出谷歌應(yīng)該采取什么樣的新戰(zhàn)略（社交！移動！不，不要社交，就把搜索做得更好就行了！等等）

　　這就是拉里·佩奇（Larry Page）重掌帥印時谷歌的局面。

　　像其他許多擁有核心產(chǎn)品線的公司一樣，谷歌正在努力尋找下一個市場。過去10多年來，我一直在幫助許多高科技公司尋找下一個市場，因此對這方面了解得不少。谷歌面臨的最主要挑戰(zhàn)就是，是否擁有一個能夠推動增長的框架和文化。雖然這里我只講谷歌，但我認(rèn)為，所有領(lǐng)導(dǎo)者都能從中獲得一些啟示。

　　就像樹葉漂在河面上，我們可以看著樹葉說“哇，那個東西的確在動”，或者我們可以看著河水本身，是河水的流淌推動了樹葉。我們常常衡量和管理企業(yè)中最新的“什么”——也就是那片樹葉，但創(chuàng)造高績效增長的卻是背后的“如何”——也就是那條河。所以我說，谷歌面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是文化。“不，不，不，”你可能在想，“應(yīng)該是如何留住員工，如何創(chuàng)新，如何確保企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，或……”我的觀點是，當(dāng)你有了創(chuàng)新文化，員工就會留下來，產(chǎn)品會賣出去，業(yè)績也會蒸蒸日上。關(guān)注“如何”就能讓你得到“什么”，但若只關(guān)注“什么”，一旦員工發(fā)生變化或產(chǎn)品賣出去后，企業(yè)往往就會分崩離析。（為了便于討論，我假設(shè)企業(yè)的核心能力，即“為什么”，已知）

　　谷歌從一開始就建立了出色的創(chuàng)新文化。谷歌創(chuàng)始人在創(chuàng)立公司之前就明白，他們要進入的是一個高度競爭的細(xì)分市場。那時候（感覺是另一個時代），AltaVista、雅虎和其他公司都有廣為人知的成熟的搜索產(chǎn)品。谷歌創(chuàng)始人應(yīng)該想到，改進搜索算法可以帶來足夠的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，但他們并沒有這樣做。他們知道他們正在進入一個快速發(fā)展的空間，今日的《山丘之王》（king of the hill）可能成為明日的《致命旅行》（road kill）。怎樣才能比其他所有公司更快更好地創(chuàng)新呢？不僅包括大型的（現(xiàn)在變得呆板的）互聯(lián)網(wǎng)公司，還有由才華橫溢的年輕一代領(lǐng)導(dǎo)的眾多進取型公司？他們能否對自己釋放的巨大創(chuàng)造力進行微觀管理？不能。那么他們怎么來把握創(chuàng)新的方向呢？他們決定大膽嘗試一種全新的方法。谷歌決定讓開放的信息流成為公司的重要特征。

　　谷歌讓有才華、有原則，并富有創(chuàng)造力的員工發(fā)揮應(yīng)有的價值，而不是把他們看作笨蛋，不信任他們。谷歌向每位員工闡明公司的發(fā)展方向。所有員工不僅了解公司的戰(zhàn)略和工作重點，也需要知道什么對公司最重要。公司發(fā)布并定期更新這些內(nèi)容，還有各種評論和問題。據(jù)我了解，公司各級員工仍可以在內(nèi)部網(wǎng)上看到這些信息。

　　猜猜這種情況下會發(fā)生什么：員工真正了解他們的項目或產(chǎn)品與公司戰(zhàn)略的相關(guān)性。這讓谷歌獲得了兩方面的戰(zhàn)略優(yōu)勢：首先，每個員工必須了解戰(zhàn)略，這種期望有助于公司招募到才華出眾的技術(shù)人員和商業(yè)人才，因為高瞻遠(yuǎn)矚的實干者都希望到自己能發(fā)揮影響力的地方去。第二個優(yōu)勢是，開放的戰(zhàn)略讓需要做出決策的人擁有決策權(quán)。除了體現(xiàn)明確性，開放戰(zhàn)略文化還提高了各方擁有共有權(quán)的成本。一旦員工明確了職責(zé)，協(xié)調(diào)一致也就水到渠成。

　　因此，多年來各種人才不斷加入谷歌，因為他們有明確的職責(zé)，并擁有創(chuàng)造的權(quán)力。而這也就帶來了高度協(xié)調(diào)的卓越創(chuàng)新，并產(chǎn)生了驚人的結(jié)果。但與 25,000名員工一起創(chuàng)新還有其他的挑戰(zhàn)。如今，人們對谷歌的最大抱怨就是，雖然許多項目做了許多事情，但很少看到商業(yè)本身的進展。相反，谷歌有可能成為現(xiàn)代版的施樂帕克研究中心（Xerox Parc），盡管創(chuàng)新在那里誕生，但不能為自己賺錢。這必須改變。就像麗塔麥格拉思（Rita McGrath）在Discovery Driven Growth一書中所指出的，多數(shù)公司允許員工自我管理、自我決策，他們提出的想法多是漸進性的，而非突破性的。

　　為了了解培育突破性想法這個問題，佩奇先生要求所有管理者用60個字對各種項目做出描述。現(xiàn)在的目的是要更加清楚所進行的一切，這似乎是無可爭辯的。他甚至可能摒棄“百花齊放”的戰(zhàn)略，以便集中精力培養(yǎng)一小束巨型孤挺花。

　　這個沖動之舉是自然的反應(yīng)。了解更多，做艱難的權(quán)衡，做出決定。所有這些都是CEO應(yīng)當(dāng)做的事。這也正體現(xiàn)了華爾街所贊賞的某種果斷性。因此，尋找更多信息只是這一訊息的一小部分。

　　但這樣也不對。這只是上個世紀(jì)的管理者會做的事。讓信息沿著層級命令鏈上下流動只會拖延事情的進展。這是老派的做法。一旦拉里·佩奇這樣做，就等于把自己放在了“總答案師”（Chief of Answers）的位置。在我的第一本書中，我用這個詞來描述那些努力想成為房間里最聰明的人的領(lǐng)導(dǎo)者。這個概念的問題在于：它讓其他所有人都成為了“做事情的人”（Tribe of Doing Things）。這不是在鼓勵而是在阻止員工共同創(chuàng)造，使權(quán)力從員工轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)者。

　　這樣做不合適，也不是谷歌的風(fēng)格。谷歌的員工都是聰明人，他們能夠理解事物。21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該說“這是你需要知道的，這樣你才能做出更多的決策”，而不是“我需要知道更多”。

　　建立一種通過分布式?jīng)Q策和所有權(quán)來鼓勵創(chuàng)新的文化應(yīng)該是這樣的：

　　1. 你想要什么創(chuàng)新應(yīng)該有一套標(biāo)準(zhǔn)。最常用的就是財務(wù)收益模型（你想看到進入20億美元市場的可能想法），也可能是具體的目標(biāo)市場，或你想服務(wù)的地區(qū)。這不僅有助于員工產(chǎn)生創(chuàng)意，也可以淘汰那些不符合標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)意。

　　2. 建立一種投資方法，讓新創(chuàng)意得到孵化和發(fā)展，同時在完成節(jié)點的情況下，穩(wěn)步獲得新的資源。記住，所有創(chuàng)新在初期階段需要更多的建議而不是責(zé)任——但責(zé)任和資源的稀缺性在創(chuàng)新中仍然很重要。它促使人們做出權(quán)衡，并取得進展。

　　3. 組織討論會，讓員工相互提出尖銳的問題。舉辦論壇，讓員工提出各種想法，然后投票決定哪些想法有更大的機會。讓他們組合各種項目，以獲得更大的機會。提高組織的創(chuàng)造力，共同對結(jié)果負(fù)責(zé)。

　　谷歌已經(jīng)向我們展示了分布式數(shù)據(jù)的威力。他們引領(lǐng)了21世紀(jì)的管理。現(xiàn)在，谷歌必須設(shè)法不斷擴大那種概念，同時繼續(xù)推進快速創(chuàng)新。如果拉里·佩奇仍然采用大公司慣常的管理方式，認(rèn)為CEO就是個總答案師，那他就做不到這些。