周蓉：工作是場馬拉松

　　從網絡營銷到銷售，是周蓉經歷的第一次重要改變。“ 那時候我的老板不管我會不會‘游泳’就直接把我和我的團隊扔進‘ 泳池’。剛開始完全不知道如何入手，以不服輸的心態逼著自己帶領團隊向前游， 堅信自己能行。 堅持帶來收獲。 第一年便超額完成任務。”

　　周蓉說，“ 回顧當初， 首先感謝公司給我機會激發我的潛能，公司對員工的信任讓員工愿意全力以赴。 其次我如果更主動地去跟老板交流，能少走不少彎路。雖然多數時候你的老板會為你安排好工作， 但老板很難照顧到每個員工，他在給員工安排好任務之后，更希望員工能跟他有溝通。比如某個工作難度很高，你主動去溝通的不是 ‘對不起，我做不來’， 而是帶上你的想法， 聽取他的意見。他是老板，也是c o a c h。你完成的不僅是任務，還應學會一種工作方法。” 這些過程其實就是周蓉從自己老板那里學到的，現在她也會這樣對自己的下屬，“這就是一種傳承”。

　　每次面對改變， 周蓉都會讓自己堅持三個月。過了三個月再看自己是不是適合這份工作，而不是剛開始碰到困難就馬上想到結束。周蓉一直認為工作是場馬拉松，你只需要一雙跑鞋、一個目標、一種信念和一份燃燒的激情。跑鞋好比你的工作技能，目標和信念好比你的堅持，激情則是讓你能享受其間的一種情懷。創新帶來銷售中的第一次突破。

　　當時周蓉負責從零開始建立惠普電腦的個人及中小企業直銷業務，一次跨界的“ 聯手”， 讓她找到了自己銷售工作的突破口：“ 當時我們團隊的銷售工作正在最艱難的時候，一個朋友跟我說起了信用卡業務。2 0 0 2 年的時候， 信用卡業務剛興起，那家銀行業務拓展舉步維艱。” 周蓉說，“ 我就想到， 是否能跟我們的業務相結合? 那時候筆記本電腦對很多人來說還是個‘ 奢侈品’， 而買房用分期付款的方式已經被人們接受。那么， 我們的筆記本是否也可以嘗試下分期付款呢。” 周蓉大膽的“ 跨界” 想法， 讓兩個陷入業務拓展困境的團隊看到了一些可能。于是， 由惠普電腦與這家銀行合作的“ 信用卡免息分期付款” 項目在周蓉領導下成功推進， 在國內金融I T 領域首開先河， 成為了該家銀行乃至國內信用卡發展的里程碑事件。周蓉直銷團隊的訂單從開始的1 個到1 0 0 0 個，短短一個月，上千臺筆記本被成功售出。

　　“ 后來大家稱贊這是一種創新。在我們看來，是好奇心幫了我們。說到底，創新是由好奇心驅動的。”周蓉說，“但創新的根本則是用戶需求。這是永遠不會變的。怎么知道用戶要什么?只有一條路：到他們真實的生活中去。”從銷售到營銷管理，周蓉的重要工作是區域市場拓展， 即4~6 級市場的拓展。“ 當時正值國家“ 家電下鄉” 大背景下，我們的工作重點也是農村市場開拓。但我們營銷團隊沒有農村生活經驗， 營銷方案不可能閉門造車。于是，我們進到農民家里， 看他們怎樣用電腦。” 真是不看不知道：通常， 我們買了電腦會放在書房，因為那是要工作用的。但很多農民家庭會把電腦放在廳里顯眼的地方，因為那是一個比較昂貴的“家用電器”，要展示給人們看。他們多數不太懂電腦的各種配置，但年輕的村官— 大學生畢業后很多去做了村官，是懂電腦的，他就是一個村的I T 經理。所以， 對營銷團隊來說，“ 搞定” 了這位“I T 經理” 也就等于搞定了這個村。

　　多年的營銷工作讓周蓉始終保持著“ 堅韌” 和“ 年輕態”。“ 堅韌就是一種堅持。年輕態則是一種好奇的、強烈的想改變的心。”周蓉說，“我從當年的‘門外漢’到現在，如果沒有這兩樣‘法寶’，我肯定就會止步于某次的轉型”。

　　另外， 農村很多地方喜歡放露天電影，于是也可以是個“電影營銷”的機會—在放露天電影的時候，前面介紹一點產品，旁邊也擺一些樣機，還可以現場購買。“這就是回歸市場工作的最根本—了解市場、了解需求，不停地問自己什么是你最能觸及到受眾的方式、什么是能達到的最佳模式。”周蓉說，“無論何種創新，回到根本， 這是不變的。”

　　周蓉有幸親歷了I T 界兩大著名的并購案，而自己在惠普的這些年，也經歷了公司的各種變化。工作環境在變，公司在變，上司在變，周蓉如何能執著地做著工作而不被外界影響?

　　“我說過工作像一場馬拉松，在你旁邊的不可能總是那個不變的人。每經歷一種變化，我都認為是讓自己在馬拉松的路上練就一項技能的契機。”周蓉說。周蓉學會的是換一個角度看這個上司， 比如自己可以從他身上學到什么。“最重要的是你對自己的選擇有多堅持，如果這是你選擇的工作和堅持的職業理想，為什么會因為換了老板或者環境發生了變化而改變呢?”

　　很多教管理者怎么做管理工作的書都會說，“ 員工是慕公司名而來， 因直線經理而走。” 在周蓉看來， 當你因為不喜歡當下的環境、決定辭職的時候，其實應該靜下來想一想，究竟是什么讓你覺得不舒服? 如果是自己內在的原因，那么它會如影隨形，走到任何一個地方都會有，而且會因為每次換工作被放大。在周蓉看來，每個人都有他當做的事和他當走的路，用不著去跟別人比較，那些喜歡比較的人最容易迷失自己。

　　也正因為如此，周蓉希望通過自己透明、公開的管理方式，讓每個員工都有參與感，尤其是涉及到建議、變革的重要事件。惠普每年都進行員工滿意度調查，通過電腦系統給經理層打分，每層經理都能得到一個報告，經理們需要挑出一個最重要的問題去改進。周蓉最近剛收到了這個報告，員工在如何提供工作效率、改進流程問題上，有最高的呼聲。周蓉的做法就是在團隊中選了一個“大使”，收集大家的具體意見，“再由這位‘大使’主持一個大家參與的會議，列出到底哪些日常流程是讓大家感覺到是繁瑣的、效率低的，再看看哪些是內部可以解決，哪些是需要提交給其他部門的。所有的改進建議和方法會用半年左右的時間來檢查效果。” 周蓉主張讓團隊的人有參與感、積極地去提意見，而不只是抱怨、比較。