看最糟糕新員工如何逆襲成為全球最大服裝商

　　優衣庫創始人柳井正的成功故事，是時下大大小小的成功學著作中最暢銷的題材之一。但絕大多數圖書都是人云亦云。

　　這個小店主的兒子，大學時沉迷于玩麻將，托關系進了購物中心卻又不好好干，去美國留學卻終日無所事事，經營自家小店兩年搞得員工只剩下1個人的“宅男”、“無用男”，卻憑借一個服裝品牌的成功，在美國《福布斯》發布的2013年度全球富豪榜上，成為日本首富。這個故事是多么的勵志!

　　與時尚界或地產界的許多成名企業家不同，柳井正的言論顯得更平民化，更接“地氣”，他說“我們都是生意人”，生意人要做的，就是靠勞動賺錢，因為只有工作才是我們維持生計的飯碗。他說自己大學時也曾為了找尋“真正的自己”而煩惱，但后來每天都開始擔憂公司會不會倒閉時，才終于有所頓悟，與其花很多精力去關注自己的內心，不如去努力干點有意義的事。

　　但這也讓他的故事少了些戲劇性。

　　在今日的年輕人看來，柳井正也許既不夠時尚也不夠“有趣”，比如對轟動中國的“優衣庫視頻”事件，他就持強烈反對：“我們店鋪最不愿發生這樣的難堪事件”，他說，“聽到就讓我惡心，令人作嘔?！?/p>

　　但也許正是這樣的人，其成長路徑才值得大書特書。因為他們的成長邏輯，真正接近商業的本質，更接近千百年來，一代又一代成功者所賴以成功的那些信條。

　　發展邏輯

　　“如果說取得了一些成功，那也是不怕失敗、不斷挑戰的結果。”

　　盡管被公認為成功者，柳井正自己卻不屑于這個稱號。他寫過兩本自傳體的書，一本叫《一勝九敗》，意思就是一個勝利是有九個失敗堆積成的;還有一本叫《成功一日可以丟棄》，意思就是非常討厭過去的成功。他在《一勝九敗》中寫到：“世人把我看做成功者，我卻不以為然，我的人生其實是一勝九敗。如果說取得了一些成功，那也是不怕失敗、不斷挑戰的結果?！?/p>

　　其實他還寫過一本書——《懷抱希望》，來自他在《朝日新聞》周末版上的專欄，最后由其本人加以修訂，完善成書。這個書名更代表了柳井正賴以成功的人生態度。

　　柳井正畢業于早稻田大學政治經濟系，但他自己說大學時沉迷于麻將，并沒有學習。大學畢業后托關系進了佳世客，被安排在雜貨鋪和西裝賣場。后來他回憶道：“本來就是托關系進去的，明明沒做什么工作卻總發牢騷，9個月就辭職，我的確是最糟糕的新員工了”。

　　1972年，柳井正在無所事事的一段留學生涯后回國接手家族企業——兩家服裝店，接下來的十一年與一般小店主沒什么兩樣。1984年，他在廣島開出優衣庫一號店，然后用三十年的時間，發展成市值超過500億美元的全球性公司。如今他是日本迅銷有限公司(FastRetailing)主席兼首席執行官，2015年凈資產高達202億美元。

　　如果說從經營小店的經歷中他曾學會什么的話，那就是所有大小事都親力親為，自己思考，自己行動，這也正是傳統生意人的基本原則。

　　還有野心。2011年，時年62歲的柳井正為自己立下了一個宏大的目標：2020年優衣庫母公司迅銷集團要成為全球最大的服裝制造和零售商，超越美國gap(全球性知名服裝品牌)。這把交椅在過去幾年已經更替，被柳井正視作學習對象的Gap變成了H&M集團——2015財年H&M集團總收入約為226億歐元。而Zara的母公司Inditex跟隨其后，總收入達209億歐元。而同一財年(每個品牌的財年起止日期不同，對比僅提供大致參考)，迅銷的總收入為16.817億日元(約合136億歐元)，尚未成功。

　　柳井正意識到想成為第一，必須以整個地球為競爭舞臺。當優衣庫已征服日本后，柳井正開始將目光投向海外，2001年他把第一家海外門店開在了倫敦，在英國開設二十一家分店后，隔年來到中國，2005年生意做到了美國。

　　然而不出五年，美國三店悉數關門大吉，英國分店的結業比例亦相當高。優衣庫初試啼聲，以一敗涂地告終。不過這次挫折非但未有打擊柳井正的雄心，反而激發他思考失敗的原因。

　　“沒人知道我們是誰。當你還沒獲得品牌認知度的時候，你無法成為一家成功的休閑服飾店;你在狹小、平庸、不足10,000平方英尺(約930平方米)的地方賣衣服。人們很難對你提起興趣?！睍r任優衣庫美國公司首席執行長新大岳(shinodake)如是說。

　　經過不斷嘗試、失敗、重復和調整，2005年，優衣庫再次啟動海外擴張第二擊，這次柳井正舍棄之前的市郊設店策略，改為主打五大洲主要城市人氣旺盛的血拼熱點，做高大上的設計——全球旗艦店，最終找到出路。5年時間優衣庫的海外門店數量增長了5倍，一雪前恥，柳井正打了漂亮的一仗。

　　如今，優衣庫在12個國家開設的分店有上千家，在亞洲已沒有對手。然而柳井正的野心不止于此，最近，他還透露了可能把低價品牌GU和支柱品牌Uniqlo合并的打算。GU與Uniqlo主打具功能及帶科技創新的基礎單品不同，該品牌走的是廉價、時尚路線，以攻克一直不算成功的美國市場。

　　一種方法失敗了，就換種方法重新來過，永遠懷抱希望，主動出擊，這就是柳井正。

　　品牌策略

　　“我們不是時裝公司，我們是技術公司?！?/p>

　　作為快時尚的旗手，優衣庫的衣服看上去不夠時尚，款式也略顯平淡。那他們的品牌形象又是如何確立的呢?

　　“我們不是時裝公司，我們是技術公司?！边@是柳井正經常掛在嘴邊的一句話。

　　其實沒有特色就是優衣庫的最大特色。雖然看上去簡約，但不乏個性，尤其是在色彩研發別具一功，幾種甚至幾十種花色供消費者選擇，另外就是自己開發了高技術含量的特殊面料，注重衣服的舒適度。優衣庫設計總監瀧澤直己曾說：“比起潮流，消費者更需要功能性?！?/p>{page_break}

　　關于優衣庫的成功還有一段故事。上世紀90年代中期，一家韋柯廣告公司在東京開設分公司，首個客戶就是優衣庫。當時公司負責人美籍華裔約翰·趙為了幫優衣庫找準市場定位，把幾件優衣庫的搖粒絨外衣送到紐約年輕時尚人群集中的soho地區找路人試穿。

　　“大家都說：‘不可思議!太舒服了!多輕啊!’我們問：‘你愿意為它付多少錢?’他們說：‘怎么也得50或70美元吧?’有人甚至說值100美元。但那衣服只賣19美元。我把采訪錄像放給柳井看，告訴他：‘這就是你的未來?！壁w回憶道。

　　在趙的幫助下，優衣庫逐步確立了強調質量與平等并重的品牌特色，并將消費主力鎖定在“真實的普通人”。優衣庫的第一個廣告是在報上用整版文字介紹經典產品——售價2900日元的牛仔褲，闡述它如何降低成本以達到物美價廉。

　　優衣庫的成長史，也是一個技術流爆品的發展史，比如，他們發明的HeatTech纖維絲的截面分成圓形和六角星形，擴大了纖維表面積，隔出很多空氣層，可以保暖排濕。在市場上很快成為爆款。

　　優衣庫甚至有一個專門的團隊配合工廠改進生產流程，在找供應鏈伙伴時，優衣庫不一定會選規模最大的，但一定會選技術最強的工廠。

　　一般來說，服裝品牌有兩條路線可選：一種是超一流品牌，品牌非常好，價格非常貴;另外一種就是沒有什么品牌，很便宜，質量也不好，走低端路線。

　　但柳井正卻走到了中間路線：價格比較便宜，但品牌卻不低端。這既靠技術，也靠營銷。

　　其實，優衣庫一開始進入中國是比較失敗的，雖然聲稱優質低價，但中國消費者很快就將其與班尼路、真維斯歸為一類，劃入了低端陣營。在2006年之前，優衣庫與班尼路、佐丹奴相比并無優勢。

　　優衣庫的辦法就是大刀闊斧做減法，提升品牌形象，把目標用戶群定位于中產人群。

　　優衣庫在香港的專賣店，招牌上的文字都是日文。當然，這一招是中國人想的，因為他們知道多說一次日文，很多國人就會覺得你的價值會高一分，這一點很重要。

　　品牌形象，是自己樹起來的。

　　品質把控

　　“不會游泳的人，就讓他淹死好了。”

　　在日本，優衣庫有時被稱為“黑工廠”。因為按照日本人的標準，它的員工流失率過高——不到三年，新招募的全部員工就有一半離職而去。

　　據世界服裝鞋帽網了解，柳井正在公司內部經常罵人，還有一句罵人的狠話：“不會游泳的人，就讓他淹死好了”。怕員工不理解，柳井正還把這句話做成標語，貼在公司的墻上。

　　這其實是為了保證產品的品質。日本服裝的品質監控一向享有盛名，優衣庫的品控則是變態級。業界的平均次品率一般是2-3%，優衣庫則要求工廠把次品率降到0.3%。而且，優衣庫評定次品的規則非常嚴格。比如在T恤的表面，就算只有一根0.5毫米的線頭，也算次品。

　　柳井正還有過一個內部宣言：利用最強的產品——因為最強產品將驅動一切。所謂“最強的產品”，就是向顧客展示“購買的理由”。

　　日本優衣庫研究專家月泉博曾經曝了一個優衣庫的數據：500種。這是優衣庫每一季度投放的新商品數，即便在優衣庫的旗艦店，5000平米大的面積，也是500種。500種意味著，跟其他快時尚品牌ZARA、H&M相比，優衣庫的商品數不到他們的十分之一。

　　這種方式帶有賭徒性質，賣得好，就是一本萬利。賣得不好，庫存就會堆積如山，企業也很容易死掉。同樣采用這種少量精品路線的，還有一家IT公司，叫蘋果。

　　敢于在刀尖上站立的人，才會真正具有破壞性。商業，歷來如此。

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