覓策突圍是目前東莞鞋企眼前最緊要的事

　　一次精確的對表，一次羅盤的修正，已經迫在眉睫。鎖定目標，修正羅盤，之后便是匹配相應的動力。對于正遭遇種種挑戰的鞋企來說，覓策突圍是眼前最緊要的事。

　　在全球制鞋業的版圖中，中國是最強勢的大軍團，在2010年全球年產鞋量200億雙的份額中，中國便占了65%，年產130億雙鞋。不過，中國制鞋大軍發現好日子漸漸消失了。

　　“在這兩個星期里，每個北京人都成為一臺全負荷運轉的吸塵器，當然，現在不僅僅是北京上空大霧彌漫，整個世界經濟包括世界鞋業也是如此。”12月8日，在東莞厚街舉行的第三屆(2011)世界鞋業發展論壇現場，主持人開場的這一個比喻，映襯出不少參會鞋企企業主的困惑與不安。

　　2008年金融危機期間，面對原材料價格上漲、勞動力成本增加、人民幣升值等各種不利因素的制約，眾多外向型鞋業在要不要轉型之間掙扎。時至今日，全球經濟環境持續低迷，歐債危機、華爾街危機陰霾不散，對外依存度高的中國制鞋業正在經歷市場萎縮、訂單下滑、匯率堅挺、成本攀升、結構調整難等挑戰的考驗，鞋企目前最緊迫的問題已不是“要不要轉”，而是“如何轉”。

　　“對于東莞企業來說，在目前的轉型升級階段，最重要的是要根據企業的實際情況，量體裁衣、對癥下藥，找到最適合自身發展的轉型方式。”對于如何轉，國際皮業貿易協會主席、中國皮革協會名譽會長張淑華給出了這樣的答案。

　　梯度轉移及訂單轉移

　　對東莞外向型鞋企而言，轉移是應對內外夾困的方法之一。這里的轉移有兩層含義，一個是進行梯度轉移，轉向勞動力更廉價、政府扶持政策更好的國內中西部地區，或者是越南、印度、埃塞俄比亞等國家。另一個含義是指訂單從依賴外單部分轉向內單，為百麗、奧康等國內鞋企大鱷代工。

　　在華堅集團的東莞工廠里，工人有條不紊地在各自的崗位上工作，這不是他們最忙的時期，因為歐美經濟形勢低迷，這家被業界稱為“鞋業富士康”的中國最大女鞋制造商訂單也受到了影向。不過，對于華堅這種為國內外知名品牌生產鞋子的大中型鞋廠來說，當前的市場不景氣沒有帶來太大的壓力。

　　壓力更大的是小廠，東莞的萬里鞋廠、和成鞋廠、雙桅鞋廠等支撐不住而倒閉。業內人士分析，迫使一些中小企業主關閉鞋廠的原因有幾個：全球市場經濟持續低迷，市場份額嚴重萎縮;客戶拖延貨款，原材料供應商又緊緊逼迫導致資金鏈斷裂;成本高漲無利可圖而自動退出。

　　以原材料價格為例，福聚皮革有限公司銷售總監李君玲告訴記者，從2010年至今，他們所采購的牛皮和羊皮原材料價格上漲了30%-50%，他們不得不通過對制鞋廠商提價來轉移成本。華堅是他們的客戶之一，其采購量占了他們整個業務的10%左右。對于這種大客戶，他們會給予一定的優惠，提價的幅度不可能太大。

　　“由于我們定位于中高檔，可供客戶選擇的品種多，今年10月、11月的銷售額還逆勢增長了30%，但受原材料價格上漲影響，利潤卻不如往日。”李君玲說，對于提價，大部分客戶叫苦連天。

　　另一個讓企業主頭疼的是人力成本上升，商務部研究員金柏松調查發現，東莞的純代工制鞋企業，人工成本占80%左右，高端制鞋企業的人工成本占18%。中國勞動力的成本優勢也正在逐步減弱。中國皮革協會的數據顯示，去年中國勞動力成本是1.3-1.5美元/小時，而印度是0.65美元/小時，越南是0.48美元/小時。

　　面對珠三角日漸高漲的經營成本，鞋企突圍的方法之一就是轉移。

　　早在2002年，華堅集團董事長張華榮就將部分工廠搬到贛州，那里有更廉價的勞動力以及更好的扶持政策。

　　最近他又將目光投向了非洲的埃塞俄比亞。張華榮認為，要做全球OEM，在國內有自己的生產基地、品牌孵化中心還是不夠的，應該在其他國家尋找新的、更低成本的生產基地。在他看來，埃塞俄比亞是華堅全球OEM的一個制造戰略基地。

　　“埃塞俄比亞政府很重視這次的合作投資，我們之前組織考察團到埃塞俄比亞也得到了(埃塞俄比亞)總理的親自接待。現在的非洲(市場)就像30年前的中國，我們到當地后有一種當年臺資廠、港資廠到中國大陸投資時的感覺。”張華堅說，當年港臺企業到中國大陸投資都是小小的，經過二三十年的發展現在變成了巨型企業?，F在在中國大陸，要以這種規模神速發展的機會幾乎沒有了，只能在保持規?；蚪洜I價值上提升，但現在在埃塞俄比亞卻還有很大的機會。埃塞俄比亞有豐富的原材料和勞動力資源，對企業來講也是商機。

　　當然，企業轉移面臨的問題也不少。從中國東部遷至中西部，面臨物流成本大、原材料和加工配套不完善等局面。對張華榮而言，去埃塞俄比亞投資，還意味著要承擔與埃塞俄比亞政府改革開放發展需努力籌建的各種社會服務的責任。

　　“埃塞俄比亞各方面條件都不是很好，沒有豐富的地下資源，交通不完善，只有大片的土地，只有沒有工業意識的8000萬人口。”張華榮說，這些都不是問題，關鍵是政府發展的決心及招商引資的政策及硬件。他們也會用中國發展的經驗為鑒，去幫助推動埃塞俄比亞的發展。

　　對于訂單從國外部分轉移至國內，張淑華將之稱為“騎馬找馬”。在她看來，百麗、奧康等國內品牌，未來的一個趨勢必定是變成像耐克、阿迪達斯那樣的品牌運營商，專注于研發設計與品牌運營而將制造環節外包出來，不具備自建品牌、運營品牌能力的OEM制造商可以承接這部分的訂單過渡。

　　量體裁衣式轉型

　　轉型升級是鞋業的主趨勢，也是必然趨勢。

　　張華榮說，將工廠搬到贛州，不叫轉型，叫梯度轉型。不做鞋做電子也不叫轉型，叫轉業。

　　在他看來，轉型需要企業、員工、政府共同進行。企業要由原來傳統的管理模式，轉變為現代化、信息化、精益化管理，轉變經營觀念，這才是轉型的根本;員工則要從被動地工作、打工者的心態轉變為有職業使命感、熱愛自己的事業;國家在考核地方官員時，也要增加企業員工穩定情況、幸福指數、工作效率等指標。

　　張淑華則指出，企業要根據自身的實際情況去轉型，不要盲目地人家做什么就跟著做什么，如果覺得自己有能力做品牌，就可以嘗試做品牌，如果沒有這個能力，就應該想辦法將OEM精益化提高附加值，具備這個條件的話還可以做ODM，自己找訂單。{page_break}

　　張華榮給華堅設計的轉型路徑是：從OEM到ODM，再到OBM。其戰略目標是，第一，以贛州為世界鞋業生產基地，同時發展非洲埃塞俄比亞的生產基地，做全球最好的OEM生產企業;第二是做好ODM，以東莞世界鞋業總部基地為基礎，發展全球鞋業貿易。第三是做好OBM，打造自主品牌。以贛州生產基地以及東莞世界鞋業總部基地為基礎，建立自主品牌孵化中心，拓展內需市場，積極推進公司在3-5年上市。

　　順著這條路徑，華堅已經走了十幾年，但這條路并不平坦。

　　“我們做自主品牌也做了三四年，投了不少錢，也虧了不少。以前總覺得做品牌就是賣鞋子很簡單，其實真正去做才知道并非如此。”張華榮說，做內銷品牌不是錢的問題，也不是做鞋的問題，最關鍵是對品牌、市場的理解以及對客戶的理解，此外，還需要建立一個專業的團隊。

　　從代工轉向做自主品牌的東莞琪勝鞋業有限公司則在多年的品牌運營中嘗到了甜頭。1998年參加美國的拉斯維加斯鞋展回來后，其董事長尹積琪就做了一個決定，放棄代工，立足本國，做自主品牌。

　　在他看來，國外市場已是非常成熟，基本上是由幾家巨頭壟斷，中國企業要打進去不容易。而且，中國市場占全球的20%，從1949年到1990年代，中國的高檔皮鞋制造與銷售是一個斷層，很多是依賴意大利的產品，但外國人的腳型與中國人的又不一樣，針對國內市場推出適合中國消費者腳型的鞋，機會很大。此外，由于是本土企業，對各個地方、地區的了解肯定要比國外的同行強很多，因而不能放棄這些優勢。所以尹積琪以高檔皮鞋為定位，開始進行布局國內市場。

　　內銷市場無疑是誘人的，但對外向型企業而言，自建品牌需要跨越幾道坎。

　　一是觀念的轉變。企業主首先必須轉變自己的觀念，摒棄急功近利的短期經營思想。

　　“做品牌要耐得住寂寞，品牌不是兩三年就能做到的，起碼要五到八年甚至十年，才能形成自己的特色，才能被目標市場接受，耐不起寂寞錢就打水漂了。”張淑華說。

　　但習慣于做外貿市場的企業家很多時候轉不過彎來。“不能帶著外行的思想觀念去進入到另一行，做加工廠就要用加工廠的模式，做品牌就要用做品牌的模式。加工廠只要想著把產品做好，達到客戶的要求就行，這跟做品牌所需要考慮的完全不一樣。”尹積琪說，做品牌還要了解消費者的需求，兼顧怎么滿足通路的需求，并隨時根據市場的變化進行調整。

　　二是定位。張淑華指出，做品牌不能好高騖遠，要做好定位，誰都想做高檔市場，但并不適合每家企業，有的可能更適合做農村市場。品牌定位看準自己的市場，找到與企業產品素質相匹配的市場。不適合做一級城市的，那可以做二三線市場，甚至是農村市場。

　　“農村市場是未開發的處理地，雖然還面臨很多困難，如銷售渠道不發達，很難覆蓋;企業對農民的需求還不是特別了解;農民的產品利潤薄，需要量來支撐等等，但是農村確實是處女地，是會被很多人忽視的一個市場。”張淑華說，很多人會認為做農村市場說明就是低檔產品，其實不應該這樣認為。

　　農村市場需要充分調研，專門為他們設計新的產品，將城里的高跟鞋賣到農村，肯定行不通。家電行業已有這樣的例子，比如說海爾專門針對農村市場的洗衣機，最大的用途不是用來洗衣服，而是洗番薯。

　　尹積琪也指出，做品牌首先需要了解自己的優勢，有一個清晰的定位。定位之中還要有錯位，每個市場都有很多競爭對手，怎么與競爭對手拉開差距，找到自己的錯位。

　　主攻細分市場進行個性化定制也是一個不錯的選擇。

　　“鞋子合不合適，只有腳知道。”真正合腳的都是個性化的產品，是傳統工業生產無法解決的。不過，滿足個性化確實是一塊潛在的巨大市場。

　　北京大學一位教授、博士生導師王緝慈曾慕名到臺灣一家足部科技中心去定制鞋子，這個中心通過最新高科技足部測量儀器，測出精密、準確的參數，由專業技術人員分析客戶的足型結構、生理變化結果，再用3D電腦CAD/CAM制作設備，針對各種不同的足部狀況，從物理和生理解剖學的角度進行設計和研發生產。中國大陸卻幾乎還沒有出現這么重視足部科技研究的公司。

　　王緝慈認為，制鞋業如果能把腳的問題研究透徹，進行科技創新，把高科技產品以及研究結構利用到鞋子的研發中去，無疑會有更廣闊的發展前景。

　　三是產品研發設計能力。即產品一定要有特點，如果往市場一放，貼上奧康的標簽也行，貼上百麗的標簽也行，說明產品沒有特色。

　　張淑華說，企業如果不具備這三種能力，那不要做品牌。但OEM企業也可以打出自己的品牌，成為一個代工品牌，比如富士康和華堅。

　　向管理要效益

　　無論是做自主品牌，還是代工品牌，同樣承受著勞動力成本的上升、原材料價格上漲等壓力。張淑華指出，解決這個問題最根本的還是觀念更新。大家的想法有意無意都會走向低成本、起早摸黑、價格戰等誤區。

　　不過，鞋業提出“向機械、化工、管理、人才要質量要環保要效率要效益”的口號，說明很多人已經意識到過去靠苦拼苦干、精打細算、低成本、打價格戰的時代已經過去，需要轉變觀念，用管理智慧以及科技去贏取市場。

　　“一談到升級轉型我們就集中在轉型，實際上制造不意味著就是低技術，從來都不是這樣。全世界的汽車外形設計絕大部分都是意大利企業做的，但全世界汽車行業最頂級企業是哪些企業，哪些國家?是美國、日本，還有德國。所以做設計就不見得就是比做制造高級。制造業可以成為高技術產業。”清華大學教授、博士生導師鄭力說。在他看來，做好制造本質上就是兩條，第一個是效率，第二個是質量。而要達到這兩點，需要兩個創新的支持，技術創新以及管理創新。

　　張華榮也坦承，通過優化內部生產管理，在制造這一塊華堅還有30%到40%的空間可挖掘。

　　但要讓中小鞋企進行管理創新并非易事，不少企業老板也曾聘請管理咨詢公司進行公司改造，但大多半途而廢，抑或收效甚微。

　　“要讓中小企業徹底進行管理創新并非一蹴而就，因為一來他們不相信，二來他們聽不懂，管理不是一拿來就能用的，理論聯系實際，需要有一個磨合的過程。

　　而且鞋行業非常傳統，大部分保留了手工制作的管理作風，可以說是秀才遇到兵，有理說不清。”張淑華說，要實現管理升級，不能靠引進職業經理人，而是要找企業主信得過的人，如自己的孩子、親戚不能徹底革命，但可以逐步改革。此外，還需要靠政府及協會的引導。

　　而技術創新最直接的一種方式就是引進數字化設備。

　　王國權創辦的公司愛瑪數控是產業鏈的上游，應該說，目前他是整個制鞋業產業進行升級最大的受益者之一。但十年前，他們在推廣這種數字化設備的時候可謂舉步維艱。

　　“十年前東莞請一個工人才500-600元/月，很多老板認為工人這么便宜沒有必要投幾十萬去購置這種設備。但正是這種‘短視’的逐利行為，讓中國很多制鞋企業只限于粗放式發展，以低價做為參與市場競爭的砝碼，沒有抗擊環境惡化的能力。”

　　在王國權看來，產業升級都會向三個方面發展：做更有技術含量、更有附加值的產品，如做高檔產品利潤更高;更有效地提升生產力，如用自動化機器設備，用同樣的人做更多的產量;在產業價值鏈中，增加投入，獲取更多價值。但這三個方面其實都離不開新技術的應用。沒有新技術的應用，企業的產業升級就變得異常艱難，而在這方面，國外的鞋業同行已經遠遠走在我們前面，因為國外的人工薪酬比我們高許多。

　　實際上，2008年以來，隨著勞動力成本越來越高，鞋企不得不去思考怎么提高效率。

　　王國權介紹，中國制鞋業生產制造領域基本都是半機械化。用機器替代人手的效率應該是兩倍以上，而數字化設備替代人手的效率應該是五至十倍。購買一臺60萬元的機器，一年便能為企業節省70萬元的可見成本。這樣的投資價值其實很大，只不過要讓企業主們均下定決心購置，還需要一個過程。