運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)發(fā)展變緩趨勢(shì)難逆轉(zhuǎn)或開啟“冬天模式”

　　2012年，運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)如何面對(duì)漲價(jià)、庫存高居、一線品牌渠道下沉、市場(chǎng)飽和等挑戰(zhàn)，將是我們所期待和關(guān)注，行業(yè)發(fā)展變緩的大趨勢(shì)是很難逆轉(zhuǎn)的，尤其是中小品牌，將遇到前所未有的發(fā)展挑戰(zhàn)，我們將這種現(xiàn)象稱之為進(jìn)入冬天，也不足為過。對(duì)于行業(yè)經(jīng)營者，恐怕要開啟所謂的“冬天模式”。

　　何為冬天模式，所指大概幾個(gè)方面：即面對(duì)日趨飽和的市場(chǎng)，令人窒息的庫存，采取更為合理的經(jīng)營模式，以穩(wěn)健的、低調(diào)的手段實(shí)現(xiàn)品牌的生存乃至發(fā)展。區(qū)別03年非典、08年奧運(yùn)會(huì)給運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)帶來的資本積累式的“狂飆突進(jìn)”階段，現(xiàn)如今低于20%，甚至是個(gè)位數(shù)的發(fā)展速度，真是天壤之別。但是我們要看到，一個(gè)行業(yè)不可能一直處于狂奔的時(shí)期，企業(yè)從資本積累到品牌積累是需要一個(gè)過程，需要轉(zhuǎn)型的。如今，相比較國際一線品牌長足的品牌積累，國內(nèi)的企業(yè)正面臨企業(yè)品牌上升帶來的困惑。

　　因此，2012年，啟動(dòng)冬天模式，有如下幾個(gè)看點(diǎn):

　　一、優(yōu)化核心業(yè)務(wù)

　　從2012年開始，李寧就開始了人才優(yōu)化策略，進(jìn)行了一定幅度的裁員，刨除業(yè)內(nèi)關(guān)于資金壓力的論調(diào)，我們從李寧CEO張志勇先生的相關(guān)采訪中可以判斷，李寧旨在通過削減后臺(tái)支持部門人員，精簡人員以提升效率。同時(shí)，其進(jìn)一步縮減其旗下樂途等子品牌人員發(fā)展，據(jù)悉李寧子品牌這幾年并未其帶來顯著的利潤貢獻(xiàn)，相反的，有點(diǎn)拖累其整體的發(fā)展。有了解行業(yè)的分析人士指出，李寧由于輕資產(chǎn)戰(zhàn)略引導(dǎo)，在人員薪酬、福利方面等遠(yuǎn)高于行業(yè)其他品牌企業(yè)，分析人士指出，如果其水平降至與安踏同等，則將每年省出約4.7億費(fèi)用，即能增加4.7億的利潤。

　　從李寧的做法，我們可以看出，核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)化，是品牌公司在今年如此競爭激烈的環(huán)境中，所必須要努力的，畢竟控制管理費(fèi)用，將錢用到刀刃上，是一件最基本的經(jīng)營方式。

　　二、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，控制采購成本

　　運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)的整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同質(zhì)化，已經(jīng)飽受詬病。走進(jìn)任何一家門店，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，可能除了LOGO不一樣，其他的都差不多。這種跟風(fēng)的營銷手段，使得行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨于雷同化，以失去自我特色，換取所謂穩(wěn)健的銷售。

　　2012年，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變革，所有的品牌都應(yīng)該考慮邁出這一步，集中優(yōu)勢(shì)力量發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，凸顯品牌產(chǎn)品的認(rèn)可度，以尋求差異化的品牌認(rèn)知度。這點(diǎn)國際品牌做得相當(dāng)出色，耐克的籃球鞋、匡威的板鞋等，辨識(shí)度都很高，但國內(nèi)恐怕現(xiàn)在做得最專注的就是匹克的籃球，由于其對(duì)NBA的專注，簽約眾多NBA球星使其甚至成為國產(chǎn)品牌籃球鞋的代表。

　　而建立在這個(gè)基礎(chǔ)上，如何去控制成本，是所有品牌所要考慮的，面對(duì)去年的“漲”聲一片，各個(gè)品牌公司都從源頭進(jìn)行成本規(guī)劃，在商品企劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品打樣等都進(jìn)行著一輪又一輪的成本核算，2012年將在成本控制方面下狠心，從而提升利潤貢獻(xiàn)。

　　三、梳理庫存，提升單店銷售能力

　　在“萬店”理念的催發(fā)下，運(yùn)動(dòng)品牌以迅速的門店擴(kuò)展帶來資本的積累，很遺憾的是，當(dāng)所有的品牌都企圖用這種方式來擴(kuò)張，很顯然，一條街里有三家安踏或者有兩家特步等已不是什么新鮮事，這不僅不同品牌之間的對(duì)打，也是自己的一次內(nèi)部殺戮，更為重要的是帶來了庫存：品牌公司為了保持業(yè)績?cè)鲩L、店鋪鋪貨，便不斷的壓貨、定指標(biāo)，導(dǎo)致了經(jīng)銷商存積大量貨物，李寧、安踏等都漸次出現(xiàn)所謂的“庫存門“。

　　2012年，消化庫存將成為一個(gè)熱點(diǎn)話題。合理的庫存壓力值，是各個(gè)品牌公司所考慮的，而庫存消化所帶來的品牌折價(jià)，是需要連帶考慮的。價(jià)格戰(zhàn)勢(shì)在必行，重點(diǎn)是如何打好價(jià)格戰(zhàn)，又能保有品牌價(jià)值。其實(shí)關(guān)鍵在于如何合理的搭配新老貨的銷售，以及節(jié)假日的關(guān)鍵促銷。據(jù)悉，行業(yè)內(nèi)幾個(gè)品牌領(lǐng)先者已經(jīng)開始調(diào)整跌價(jià)預(yù)提的幅度，促使經(jīng)銷商加強(qiáng)商品銷售，降低存貨周期。而更多的品牌公司則專注于如何提升單店?duì)I業(yè)能力，尤其是發(fā)揮終端零售人員的銷售能力，提升店效和坪效。

　　四、進(jìn)一步整合渠道，優(yōu)化直營批發(fā)比例

　　李寧公司在2010年，進(jìn)行品牌標(biāo)志轉(zhuǎn)換的同時(shí)，也進(jìn)行了渠道整合，加大了直營的建設(shè)能力，并因此而引發(fā)了一系列的經(jīng)銷商及分銷商的非議。但是不可否認(rèn)的事，就國際一線品牌來講，不管是優(yōu)衣庫還是H&M等，乃至耐克、阿迪達(dá)斯，在直營方面都有較為優(yōu)秀的操作案例，這取決于他們長時(shí)間摸索后所建立的供應(yīng)鏈體系。

　　國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌公司在過去很長一段時(shí)間內(nèi)，通過分銷來迅速擴(kuò)張的同時(shí)，也是持有一種思想，那就是批發(fā)可以為自己省下不菲的一筆營銷費(fèi)用。但是顯然，這種思路用于前期擴(kuò)張是可行的，對(duì)于公司長遠(yuǎn)運(yùn)營是具有危險(xiǎn)性的，一旦渠道商合力，容易威脅到品牌公司。因此，適當(dāng)?shù)闹睜I比例，是各個(gè)公司近幾年的主要?jiǎng)幼鳌５侨绾喂芾碇睜I分公司，又成為各個(gè)分公司頭疼的問題。

　　應(yīng)該說，作為品牌公司而言，都有這個(gè)思路，對(duì)渠道布點(diǎn)自己要非常明白：什么渠道是能給你帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值的，什么渠道是能提升你品牌附加值的，什么渠道又是可以給你帶來其他公共效應(yīng)的?什么樣的渠道要果斷砍掉換人?都必須有一個(gè)清晰的思路。

　　五、抓住倫敦奧運(yùn)會(huì)

　　運(yùn)動(dòng)品牌的屬性決定了其與體育的關(guān)聯(lián)性。在2012年市場(chǎng)式微的時(shí)期，體育資源的增進(jìn)作用更加明顯，因此，2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)，所有的體育品牌都將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在奧運(yùn)營銷方面，李寧已經(jīng)發(fā)布其2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)戰(zhàn)略，并將其定位為“今年最核心的工作”;361°則圍繞2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)聯(lián)合央視推出361°《倫敦行動(dòng)》系列推廣節(jié)目，而安踏在去年的中期財(cái)報(bào)中提到，在“奧運(yùn)年”的廣告以及宣傳費(fèi)用由12.6%提升到14%。

　　抓住倫敦奧運(yùn)會(huì)，或許不會(huì)有2008年北京奧運(yùn)會(huì)的那種風(fēng)光，但是起碼在2012年這個(gè)品牌寒冬里，可以燒上一把柴火，暖暖身子。