解讀：New Balance新百倫如何在3年從冷到爆品?

　　New Balance在中國市場差點銷聲匿跡，時隔數年又重燃戰火—這不僅僅是因為韓劇和跑步風潮。

　　無論從哪個角度看，New Balance的流行似乎都是順理成章的。

　　在過去兩年多時間里，《致美麗的你》《秘密花園》《來自星星的你》等熱門韓劇中的男女主角都會穿上一雙New Balance的鞋—這對一個消費品牌來說無疑是天然的市場催化劑。

　　此外，New Balance還趕上了中國的跑步風潮。在百度指數中搜“慢跑”，每天的搜索人數從2011年的最高值496，到了2014年的最高值為1330，將近前者的3倍。“國外的經歷顯示，當人均GDP超過1.5萬美元的時候，慢跑就會流行起來。中國的互聯網發展速度只會讓這個發展提前。”New Balance中國區總經理張鴻文說。而慢跑，恰是這款“美國總統鞋”的標簽。

　　最直接的證據仍來自于銷售量。從2012年到2014年，這個美國品牌在中國內地的年銷售額達到3位數的增長，其在華門店數量也從2011年的301家增長到2014年的1600多家。

　　何況，上述業績是在市場低靡的情況下實現的。根據歐睿信息咨詢公司(Euromonitor)的統計，2012年中國的運動產品市場為1390億元，比2011年的1417億元還下跌了2%—2013年市場總量也僅僅恢復到140億元。

　　倘若不了解兩年前的New Balance，這個成績沒什么稀奇。但事實上，2011年的New Balance在中國是“燙手山芋”。

　　這年上半年，在臺灣休息的張鴻文接到了獵頭的電話，詢問他是否有興趣擔任New Balance中國區總經理一職。張曾供職于耐克，他對New Balance彼時在中國的狀況非常了解—“門店的銷售額都抵不了房租，沒有經銷商愿意賣這個牌子，因為賺不到錢。”

　　這是行業里公開的秘密。經歷了1990年代的商標糾紛之后，New Balance于2003年通過代理制重返中國內地，成立公司自己經營。但因產品線過長，市場推廣缺乏重點，經銷商體系不成規模，它在中國內地市場的表現不盡如人意。

　　張鴻文最終還是接受了這個機會：“New Balance在中國是被低估的品牌，我看到了一個有趣的挑戰。”

　　類似于一種“抄底”思維，挽救一家陷入低谷的品牌自然有成就感。但關鍵是從哪里開始，那時候的New Balance已是問題百出。張鴻文還記得剛履任的那段時間，因為內部流程混亂，連經銷商的訂單都無法輸入到系統中，在倉庫中也找不到對應的貨品。可以說，這個品牌從商品組合到內部運作乃至組織設計“全部亂掉”。

　　處于失衡狀態的New Balance需要從頭開始。那段時期也是張鴻文和他的團隊最辛苦的日子，他們每天工作的時間超過了10個小時。“所以不是用了2年，而是用了5年的時間追上來的。”張鴻文對記者說。

　　2011年7月上任后，張鴻文做的第一件事情就是去中國各地“巡店”。其間，張仔細計算過New Balance當時301家門店包括倉庫的面積，平均一家面積僅為63平方米，而耐克在上海淮海路的旗艦體驗店則有3700平方米。

　　正是在這63平方米的面積里，New Balance要陳列跑步、健身、網球、訓練等多個系列的產品，太多的信息無法給消費者留下清晰的New Balance品牌印象，市場營銷資源也因此被攤薄。

　　張鴻文決定砍掉New Balance在售的2/3的產品。

　　在余下的產品中，他又確立了New Balance在中國發展的“3+1”產品戰略：慢跑鞋系列、復古休閑慢跑系列、英美產系列以及童鞋，并將所有的市場營銷和門店資源全部集中到這3條產品線上進行推廣。

　　這個戰略被稱為“集中托大”。“第一，我相信Less is more。第二，3年前，我們整年的行銷預算可能不及某些品牌一天花的錢，沒辦法四處防洪，”張鴻文說，“我們要拿出最強的產品，把優點集中告訴消費者。第一年集中在一兩個，然后慢慢擴張。”2011年，張鴻文選擇主打的是復古慢跑系列。

　　之所以在當時選擇主打復古休閑慢跑系列，張鴻文主要是借助以往的零售經驗來判斷的。“運動鞋的流行趨勢跟年輕人下半身當季的主流穿著有著非常大的關系。”張鴻文說。

　　2000年流行的是嘻哈風格，大褲管是潮流，與之相配的是外觀比較粗重的鞋子。到了2002年開始流行直筒牛仔褲，這使得匡威(Converse)的板鞋獲得熱銷。2009年，隨著快時尚品牌ZARA和優衣庫在中國的全面鋪開，小管褲腿成為了街上的一條新風景線，而帶有流行元素，同時又穿著舒適的New Balance復古休閑系列便成為搭配的首選。

　　張也用這套理論來說服美國總部的同事：“中國的消費者需要一個大品牌。產品的面料要好，鞋面要簡單，New Balance的復古休閑系列具備所有這些特點。”

　　不過，當張鴻文把產品變革方案推行到渠道層面時卻遇到巨大阻力，經銷商都“非常抗拒”。當時New Balance的經銷體系規模小且分散，很多經銷商只有一兩家店。如果要一家一家地全部說服，耗時又耗力。

　　整合經銷商的工作勢在必行。“如果一個經銷商只開一兩家店，他沒有辦法在后臺上有財務支撐做品牌運營投資。”張鴻文說。

　　張鴻文參照一系列數據，把中國的城市分成了22個城市集群和28個重點城市，將資源統一投放在這些重點城市中。在每個區域只培養一個經銷商，幫助它們把規模做大，形成單一經銷商制。這種體系的優勢在于，經銷商不需要擔心互相之間會有惡性競爭，可以專心做生意。

　　“我們通過財務算法和商品組合的調整，會算出每個經銷商需要投入多少資源可以產生合理的利潤。”張鴻文告訴記者，當重點經銷商的規模和能力變大之后，再發展下級經銷商—類似農業中“灌溉”理論，在種植前將水管接好，再慢慢把水管往外接，發展區域規模。

　　在整合過程中，必然會出現一些小型經銷商被合并的情況。“誰也不愿意放棄自己的利益訴求，”銷售出身的張早已預料到這種情況，“在大方向上我們要堅持自己的原則，但要保證經銷商有自己合理的利潤。”

　　幾次渠道梳理一直持續到2012年。目前，New Balance在中國內地有4個總代理商，26個省級經銷商，平均每個經銷商手上有70家門店。往外接的小水管也開始疏通，渠道下沉到了二三線城市，在拉薩開設了5家門店。這家公司希望在每個區域建立一定體量的門店規模，構建比較強的后臺。

　　要想激活一個有潛力的品牌，理順經銷體系只是基礎工作，New Balance中國區的公司運作系統都需要重新建構起來。而這次改革的起點是產品配置。

　　2012年年初來到New Balance的產品總監王建智通常要同時管理6至8季的貨品組合。他每一季提前16至18個月和總部商討產品顏色、面料，需要考慮當季產品的主題，以及根據整體規模估算出每個SKU的訂貨量。這個工作需要借助精準的數據以及對于流行的感知來做出判斷。

　　2013年，New Balance第一次推出了574旅行家系列主題鞋款。在此前一直暢銷的亮藍和亮橘色基礎上，王建智大膽引入了亮綠色。這并不是一個大眾接受度很高的顏色。但在最后統計銷售情況時，這款鞋卻銷售一空，無論男女都很喜歡。

　　“其實消費者對顏色的接受度比我們想象的要高，更大膽，這也是中國消費者最特別的地方。”王建智說。他的初衷，僅僅是考慮到夏天和綠色相關。

　　對于每一季的產品，王建智都會和同事一起討論主題。除了2013年主推的574旅行家系列，今年New Balance主推580街頭系列，在產品設計和搭配上融入了更多的街頭元素。在接下來的兩個季度中還會推出霓虹系列和偵探系列，加強產品的故事性。

　　聯名款的推出也是球鞋品牌的一次重要嘗試。“聯名款會幫助我們帶出一些故事來，以及引領產品要走的方向。”王建智說。比如在某一季要講述一個“迷彩”風格，那么除了當季要販售的產品，New Balance也會和一些潮流店鋪合作，由它們帶出一個和“迷彩”相