2009年，國內服裝消費市場從金融危機之初的逆勢火爆，到年中百貨行業(yè)的普遍低迷，再到年底的企穩(wěn)回暖，經(jīng)歷了一次大起大落繼而逐步走向平穩(wěn)。同時，中國服裝企業(yè)也在這一年當中經(jīng)歷了一次洗牌，真正有實力的服裝品牌非但沒有在危機中倒下，而且得以站穩(wěn)腳跟并繼續(xù)伺機發(fā)展。

　　統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國內銷市場的份額將會在未來數(shù)年間繼續(xù)快速增長，對于每一個希望能夠真正做大做強的本土品牌來講，能否做好國內市場的銷售將成為自身發(fā)展成功與否的關鍵。但也正是在金融危機環(huán)境下，國內消費者的消費心理也日趨理性，商家已很難再單純地通過瘋狂打折讓消費者掏出錢包。因此，如何能夠利用現(xiàn)有的終端渠道來更多地吸引顧客消費，成為了眾多品牌當前最為關心的話題。

　　真正想要在終端創(chuàng)造更多的有效利潤，店鋪管理工作是重中之重。因此，這一年當中，行使管理權力的店長們對于店鋪管理的學習和運用成為了一種潮流。

　　從店鋪管理的構成上來看，大致可分為“人、財、物、事”四個方面。如果能夠在這四個方面都取得有效的管理調配，那么店鋪的運營狀況將必然得到一定程度的提高。

　　“人”在這四個方面當中最為關鍵，因為每一個店鋪的活動主體都是其中工作的銷售人員。如果能夠在人員管理上獲得成功，使店鋪擁有一支能夠協(xié)力合作的團隊，整體店鋪的運營自然能夠事半功倍。

　　愛慕公司設立在北京金源燕莎旗艦店的店長王學爽對導購工作進行了明確地分工。除了店內包括LaClover、愛慕、愛美麗、愛慕男士等品牌都有專職導購負責銷售外，王學爽還派專人負責管理貨品和庫房、負責補貨及收銀。同時，店內所有員工每周都要上交一份工作分析。如此明確分工，一方面保證了店面每月盤點時能夠做到100％帳實，另一方面也明確了每位導購的職責，令獎懲機制更加公開透明。

　　五色風馬北京金源燕莎店店長付曉芹讓店里導購各司其職：有些導購性格張揚，就讓她做管理；有些導購性格比較內向、做事細心，就讓她做比較細致的工作；有些導購在陳列上比較有想法，就讓她當陳列小助手。她認為，只有人盡其用才能使店里的工作最有效率。

　　店鋪管理

　　而對于“財”，除了店鋪的財務管理和銷售記錄等方面，最為關鍵的就是貨品的銷售了。一切關于店鋪的管理工作，實際上都是在為最終取得良好銷售業(yè)績做準備。

　　歌力思北京SOGO店店長李淼為每一名導購都布置了具體的銷售任務，也對導購在銷售過程中的站位和接單順序進行了嚴格規(guī)定。在店面大堂左右兩個通道分別設立A位和B位，如果店內有2名導購工作的話，每當有顧客進店，無論走哪條通道，站在A位的導購具有接待優(yōu)先權，這個時候B位的導購不能動。當A位的導購接到顧客并開始服務以后，B位的導購才能補到A位。當原先A位的導購接待完顧客以后，則要站到B位。依次類推，兩名導購實行輪換制度，這樣就可以有效避免相互之間的搶單。

　　藍地北京北辰購物中心店有4名導購，店長楊建華安排早晚班各2名。如果某段時間內，某個班次的銷售出現(xiàn)下滑，楊建華會將一個晚班的導購調到早班來，將兩個班次的人員配置進行互換。因為2名導購一起合作時間長了，容易形成固定化的模式，也容易產(chǎn)生倦怠情緒，缺乏動力，所以更換工作伙伴，能夠產(chǎn)生活力和新鮮感，提高銷售效率。

　　在“物”這個環(huán)節(jié)當中，包括了店面的貨品管理，同時也涵蓋了貨品陳列。現(xiàn)今的消費者在逛店的時候，對于店面的陳列效果越來越看重。而從另外一個方面來講，面對消費日趨理性的顧客，只有在店面陳列效果上足夠驚艷才有可能吸引消費者走進店鋪。

　　朗姿北京燕莎友誼商城店店長趙婭將今年的紫色系列和豹紋系列產(chǎn)品放在了店面最顯眼的位置，這是因為豹紋是今年國際上的流行圖案，金色豹紋從視覺上比較搶眼，能夠吸引更多的客流。同時，趙婭在店面的前端安放了4個模特，將色彩、款式等都容易吸引人的服裝陳列在該區(qū)域，最大限度地爭取到顧客的注意力。

　　大連思凡公司根據(jù)每一個系列產(chǎn)品的主題制定相應的陳列設計。如十一國慶節(jié)期間，思凡的店面主打紅色；而在圣誕節(jié)期間，店面則主打白色。并且思凡公司將店面陳列調換的周期從兩周縮短為一周，并且主模特的著裝更注重色彩的跳躍性，使之能夠經(jīng)常性地吸引顧客。

　　“事”所涵蓋的方面包括店鋪與商場和公司的溝通、各類安全措施等，其中最重要的當屬店鋪的管理制度的制定和執(zhí)行。只有在明確的制度下店鋪的一切工作才能有條不紊地進行下去。

　　歌力思北京中友百貨店店長楊成在剛剛接手店面管理工作時，發(fā)現(xiàn)店里的導購在銷售提成制度方面存在著矛盾。當時店里的銷售提成是根據(jù)每個班次的總銷售額除以導購人數(shù)來確定提成額度，但是由于店里有一名男導購本身銷售能力不是很好，而且還經(jīng)常幫助同班次的其他導購跑倉補貨，所以和他同在一個班次的導購都覺得平均銷售業(yè)績被他拉了后腿。為了能夠保護和激勵導購在銷售上的主動性，楊成將提成制度改為了個人提成。同時，利用男導購體力好、力氣大的優(yōu)勢，楊成派他專門負責店面的跑倉和補貨工作而不再承擔銷售任務，從店里其他每名導購的銷售業(yè)績中抽取出一小部分作為男導購的銷售業(yè)績。自此，店內導購之間再沒有因為提成的問題產(chǎn)生過矛盾。

　　對于店鋪管理來講，以上“人、才、物、事”可以說是最為重要的四個層面。在當前“終端為王”的市場環(huán)境下，贏終端者得市場已經(jīng)成為了品牌和店長的共識。