在網(wǎng)絡(luò)服裝品牌領(lǐng)域，劉建光稱得上是位“大姐大”式的人物。劉是廈門朗亦服裝有限公司（下稱：朗亦）的總經(jīng)理，她在去年3月一手創(chuàng)立的男裝——MR.ZERO零號男，自上線后不到半年，單月銷售額便超過了百萬，位列淘寶五大品牌之一。而今年，根據(jù)劉建光的預(yù)估，總員工數(shù)不過五十人的“零號男”的年銷售額“預(yù)計將接近5000萬”。
雖然網(wǎng)上的生意做得風(fēng)生水起，但在兩年前，對于劉建光而言，在線上和線下之間應(yīng)該如何抉擇，卻仍是個“哈姆雷特式的困惑”。彼時，劉建光在廈門當?shù)匾患遗b品牌擔任總經(jīng)理，任內(nèi)四年，這家“沒有加盟店、全自營”的傳統(tǒng)服裝公司年銷售額從兩千萬攀升到了一億，但劉建光感覺到了繼續(xù)增長的“天花板”。
“線下店鋪房租、渠道成本年年漲，但是產(chǎn)品售價卻很難提升，利潤空間越來越窄。”劉建光覺得，這是繼續(xù)做線下品牌都回避不了的問題。為此，幾經(jīng)思考之后，劉建光決定建立網(wǎng)絡(luò)渠道。并于2008年5月帶領(lǐng)著此前的服裝品牌入駐了當時剛剛成立一個月的淘寶商城，開始了第一次“觸網(wǎng)”。
由于當時剛剛成立的淘寶商城流量還不穩(wěn)定，兩個月的嘗試后，月銷售額不過才5萬余元，“觸網(wǎng)”試驗因“效果不佳”且“沒必要”被叫停了。“但通過那兩個月的運營，以及和做網(wǎng)絡(luò)的人的接觸，刷新了我對網(wǎng)絡(luò)市場的認識，我覺得網(wǎng)絡(luò)市場無論如何都應(yīng)該被關(guān)注，而且潛力無限。”劉建光說。
2008年年底，劉建光辭職并組建自己的團隊成立了朗亦服飾有限公司，并在2009年3月15日推出了網(wǎng)絡(luò)品牌“零號男”。
先打一棒子
在網(wǎng)絡(luò)這個“完全革新的渠道”上樹立一個全新的品牌，劉建光和創(chuàng)業(yè)團隊鎖定了時尚男裝。
“我原來是做時尚女裝的，特別強烈的一個感受是，在沿海地區(qū)，女裝的時尚度和日韓非常接近，但2008年的時候，男裝還非常沉悶，和日韓比，中國的男生特別不會打扮。”劉建光說。在她看來，這便意味著更大的市場空間，更少的競爭，在當時的淘寶商城里，同類定位的品牌為數(shù)不多，而意圖將“流行資訊”引入男裝產(chǎn)品中的賣家更是鳳毛麟角。
雖然明晰了方向，但要找到切入口，也并非易事。
“線上和線下的打法完全不同”，劉建光說。根據(jù)她經(jīng)營線下品牌的經(jīng)驗，建立一個服裝品牌，傳統(tǒng)模式會根據(jù)資金規(guī)模，首先將品牌定位之類的統(tǒng)統(tǒng)設(shè)置好，然后有步驟的去推進，工作“容易量化”。
“但在線上，雖然我們心里設(shè)定的目標客戶群是18-28歲的男生，但當我進入之后，我其實并不知道哪些人才是真正的客戶群。”在劉建光看來，由于在網(wǎng)絡(luò)上無法“鎖定人群”，因此，網(wǎng)絡(luò)更需要“邊做邊修正”。
2009年3月品牌剛上線時，整個團隊不過四個人。在制定年度商品規(guī)劃時，劉建光提出了600萬/年銷售的目標，設(shè)定這一目標并沒有“太多依據(jù)”，當然也遭到了同伴們“虧你能想得出”的質(zhì)疑。但在運營了兩個多月之后，看著單月銷售額從“0”開始一路飛奔，所有人都意識到，這個數(shù)字可能“偏低了”，于是，劉建光緊接著將目標修正為1300萬。
“做網(wǎng)絡(luò)品牌，別人只能通過你的產(chǎn)品去了解品牌，所以，要用產(chǎn)品組合系列的形式去切入，去引導(dǎo)顧客、展示品牌”，劉建光說，“零號男”上線之初，他組織了一組色彩比較豐富、較為年輕化的產(chǎn)品，主打樂活族的概念，這一系列產(chǎn)品獲得成功之后，又緊接著推出了以“囧”為主的產(chǎn)品系列。
按照劉建光的設(shè)想，最初的這些做法，都屬于“有棗沒棗先打那一棒子”。而目的，則是通過這些系列產(chǎn)品，為零號男集聚起來一批時尚、年輕的顧客群，然后再分析“已有的顧客”來定策略。
“今年開始我們的客戶群體相對穩(wěn)定成規(guī)模了，我們也在去摸索一些更規(guī)范的做法。”劉建光說。
向傳統(tǒng)要智慧
最近，劉建光剛剛拿到“零號男”商標注冊的批復(fù)，同時，她開始將更多的精力花費在梳理諸如“零號男”的品牌規(guī)范、VI甚至包裝袋和拉鏈頭這些工作上。在劉建光看來，“零號男”雖然生發(fā)于網(wǎng)上，但要最終確立品牌，就不可能一直都只依賴網(wǎng)絡(luò)，最后也要落地，所以諸如品牌規(guī)范和品牌戰(zhàn)略都需要逐步的梳理完善。
“雖然目前大家覺得傳統(tǒng)品牌和網(wǎng)絡(luò)很難調(diào)和，但我覺得，隨著較大規(guī)模的網(wǎng)商的涌現(xiàn)，大家會改變這一看法”，劉建光說，對于電子商務(wù)企業(yè)而言，當網(wǎng)絡(luò)銷售上了一定規(guī)模之后和傳統(tǒng)便是“銜接的”，所謂“商務(wù)”的屬性便需要被突出出來，而傳統(tǒng)做法中很多做法，譬如產(chǎn)品怎么規(guī)劃，營銷怎么規(guī)劃等也都會變得極其重要。
這一看法并非想當然。事實上，對于規(guī)模增長帶給電子商務(wù)企業(yè)的運營挑戰(zhàn)，“零號男”如今已經(jīng)有了切身體驗，最明顯的，便是“周轉(zhuǎn)緩慢了”。
“去年剛開始的時候，我們只有十幾萬的庫存，但一個月最多可以做八十萬銷售額，周轉(zhuǎn)四次”，劉建光說，而規(guī)模變大之后，囤貨的壓力便會大大增加。根據(jù)劉的估算，一家年銷售額5000萬的服裝企業(yè)，一般需要囤2000萬的貨，當規(guī)模過億時，則需要四五千萬的庫存。
此外，“規(guī)模越大，產(chǎn)品的款式就需要越多，而且我們不光有淘寶一個店，現(xiàn)在麥網(wǎng)也有；而且，在商品的管理上也會出現(xiàn)一些難以避免的主客觀因素制約，周轉(zhuǎn)自然會慢下來”，劉建光說。“網(wǎng)絡(luò)銷售的一個特征是的是款式多，每到換季，一定是上很多款”，“零號男”的貨品種類相對較少，但每季的新品仍達百余款，而業(yè)內(nèi)款式的則在三百多種。而眾多款型在實際銷售中則會呈現(xiàn)出“二八原則”，即一般而言只有20%屬于熱賣產(chǎn)品，80%產(chǎn)生滯銷，而且反差極大，“爆款一季幾件，滯銷款可能就十幾件”。
除此之外，一些突發(fā)性的客觀因素也同樣會給服裝網(wǎng)商帶來挑戰(zhàn)，譬如今年上海世博和廣州亞運會接連舉辦，許多印染廠被關(guān)閉、限產(chǎn)，同時原材料漲價，導(dǎo)致春季的面料現(xiàn)在就要去預(yù)定，而且之前加工面料的供給三天即可，現(xiàn)在則需要五六天，這些都會占用企業(yè)的“資金”。
為此，劉建光引入了一家以夾克和皮衣生產(chǎn)為主的服裝制造工廠作為股東，除了換來了資金之外，零號男的夾克和皮衣類產(chǎn)品的生產(chǎn)和設(shè)計也有了保障和著落。“必須理順供應(yīng)鏈，否則快速發(fā)展便會面臨很多制約”，今年11月中旬，“零號男”和相關(guān)軟件企業(yè)合作“量身”開發(fā)的物流管理軟件也已上線試運營。
在劉建光看來，如果團隊不向傳統(tǒng)服裝企業(yè)去學(xué)習(xí)商品管理和營銷規(guī)劃能力，而是一味按照“互聯(lián)網(wǎng)方法”追“爆款”，規(guī)模小的時候尚可，而隨著規(guī)模的不斷擴大，貨品積壓就有可能弄垮一個企業(yè)。而根據(jù)劉建光的規(guī)劃，如果一切順利，明年秋季，零號男則有可能開出自己的線下體驗店，“品牌落地才能夠飽滿”。
