在網絡服裝品牌領域，劉建光稱得上是位“大姐大”式的人物。劉是廈門朗亦服裝有限公司（下稱：朗亦）的總經理，她在去年3月一手創立的男裝——MR.ZERO零號男，自上線后不到半年，單月銷售額便超過了百萬，位列淘寶五大品牌之一。而今年，根據劉建光的預估，總員工數不過五十人的“零號男”的年銷售額“預計將接近5000萬”。

　　
    雖然網上的生意做得風生水起，但在兩年前，對于劉建光而言，在線上和線下之間應該如何抉擇，卻仍是個“哈姆雷特式的困惑”。彼時，劉建光在廈門當地一家女裝品牌擔任總經理，任內四年，這家“沒有加盟店、全自營”的傳統服裝公司年銷售額從兩千萬攀升到了一億，但劉建光感覺到了繼續增長的“天花板”。

　　
    “線下店鋪房租、渠道成本年年漲，但是產品售價卻很難提升，利潤空間越來越窄。”劉建光覺得，這是繼續做線下品牌都回避不了的問題。為此，幾經思考之后，劉建光決定建立網絡渠道。并于2008年5月帶領著此前的服裝品牌入駐了當時剛剛成立一個月的淘寶商城，開始了第一次“觸網”。

　　
    由于當時剛剛成立的淘寶商城流量還不穩定，兩個月的嘗試后，月銷售額不過才5萬余元，“觸網”試驗因“效果不佳”且“沒必要”被叫停了。“但通過那兩個月的運營，以及和做網絡的人的接觸，刷新了我對網絡市場的認識，我覺得網絡市場無論如何都應該被關注，而且潛力無限。”劉建光說。

　　
    2008年年底，劉建光辭職并組建自己的團隊成立了朗亦服飾有限公司，并在2009年3月15日推出了網絡品牌“零號男”。

　　
    先打一棒子

　　
    在網絡這個“完全革新的渠道”上樹立一個全新的品牌，劉建光和創業團隊鎖定了時尚男裝。

　　
    “我原來是做時尚女裝的，特別強烈的一個感受是，在沿海地區，女裝的時尚度和日韓非常接近，但2008年的時候，男裝還非常沉悶，和日韓比，中國的男生特別不會打扮。”劉建光說。在她看來，這便意味著更大的市場空間，更少的競爭，在當時的淘寶商城里，同類定位的品牌為數不多，而意圖將“流行資訊”引入男裝產品中的賣家更是鳳毛麟角。

　　
    雖然明晰了方向，但要找到切入口，也并非易事。

　　
   “線上和線下的打法完全不同”，劉建光說。根據她經營線下品牌的經驗，建立一個服裝品牌，傳統模式會根據資金規模，首先將品牌定位之類的統統設置好，然后有步驟的去推進，工作“容易量化”。

　　
    “但在線上，雖然我們心里設定的目標客戶群是18-28歲的男生，但當我進入之后，我其實并不知道哪些人才是真正的客戶群。”在劉建光看來，由于在網絡上無法“鎖定人群”，因此，網絡更需要“邊做邊修正”。

　　
    2009年3月品牌剛上線時，整個團隊不過四個人。在制定年度商品規劃時，劉建光提出了600萬/年銷售的目標，設定這一目標并沒有“太多依據”，當然也遭到了同伴們“虧你能想得出”的質疑。但在運營了兩個多月之后，看著單月銷售額從“0”開始一路飛奔，所有人都意識到，這個數字可能“偏低了”，于是，劉建光緊接著將目標修正為1300萬。

　　
    “做網絡品牌，別人只能通過你的產品去了解品牌，所以，要用產品組合系列的形式去切入，去引導顧客、展示品牌”，劉建光說，“零號男”上線之初，他組織了一組色彩比較豐富、較為年輕化的產品，主打樂活族的概念，這一系列產品獲得成功之后，又緊接著推出了以“囧”為主的產品系列。

　　
    按照劉建光的設想，最初的這些做法，都屬于“有棗沒棗先打那一棒子”。而目的，則是通過這些系列產品，為零號男集聚起來一批時尚、年輕的顧客群，然后再分析“已有的顧客”來定策略。

　　
    “今年開始我們的客戶群體相對穩定成規模了，我們也在去摸索一些更規范的做法。”劉建光說。

　　
    向傳統要智慧

　　
    最近，劉建光剛剛拿到“零號男”商標注冊的批復，同時，她開始將更多的精力花費在梳理諸如“零號男”的品牌規范、VI甚至包裝袋和拉鏈頭這些工作上。在劉建光看來，“零號男”雖然生發于網上，但要最終確立品牌，就不可能一直都只依賴網絡，最后也要落地，所以諸如品牌規范和品牌戰略都需要逐步的梳理完善。

　　
    “雖然目前大家覺得傳統品牌和網絡很難調和，但我覺得，隨著較大規模的網商的涌現，大家會改變這一看法”，劉建光說，對于電子商務企業而言，當網絡銷售上了一定規模之后和傳統便是“銜接的”，所謂“商務”的屬性便需要被突出出來，而傳統做法中很多做法，譬如產品怎么規劃，營銷怎么規劃等也都會變得極其重要。

　　
    這一看法并非想當然。事實上，對于規模增長帶給電子商務企業的運營挑戰，“零號男”如今已經有了切身體驗，最明顯的，便是“周轉緩慢了”。

　　
    “去年剛開始的時候，我們只有十幾萬的庫存，但一個月最多可以做八十萬銷售額，周轉四次”，劉建光說，而規模變大之后，囤貨的壓力便會大大增加。根據劉的估算，一家年銷售額5000萬的服裝企業，一般需要囤2000萬的貨，當規模過億時，則需要四五千萬的庫存。

　　
    此外，“規模越大，產品的款式就需要越多，而且我們不光有淘寶一個店，現在麥網也有；而且，在商品的管理上也會出現一些難以避免的主客觀因素制約，周轉自然會慢下來”，劉建光說。“網絡銷售的一個特征是的是款式多，每到換季，一定是上很多款”，“零號男”的貨品種類相對較少，但每季的新品仍達百余款，而業內款式的則在三百多種。而眾多款型在實際銷售中則會呈現出“二八原則”，即一般而言只有20%屬于熱賣產品，80%產生滯銷，而且反差極大，“爆款一季幾件，滯銷款可能就十幾件”。

　　
    除此之外，一些突發性的客觀因素也同樣會給服裝網商帶來挑戰，譬如今年上海世博和廣州亞運會接連舉辦，許多印染廠被關閉、限產，同時原材料漲價，導致春季的面料現在就要去預定，而且之前加工面料的供給三天即可，現在則需要五六天，這些都會占用企業的“資金”。

　　
    為此，劉建光引入了一家以夾克和皮衣生產為主的服裝制造工廠作為股東，除了換來了資金之外，零號男的夾克和皮衣類產品的生產和設計也有了保障和著落。“必須理順供應鏈，否則快速發展便會面臨很多制約”，今年11月中旬，“零號男”和相關軟件企業合作“量身”開發的物流管理軟件也已上線試運營。

　　
    在劉建光看來，如果團隊不向傳統服裝企業去學習商品管理和營銷規劃能力，而是一味按照“互聯網方法”追“爆款”，規模小的時候尚可，而隨著規模的不斷擴大，貨品積壓就有可能弄垮一個企業。而根據劉建光的規劃，如果一切順利，明年秋季，零號男則有可能開出自己的線下體驗店，“品牌落地才能夠飽滿”。