說到企業家的思維，腦海中不禁浮現出這些年來采訪的很多企業家。有一些是在品牌成立之初認識的，幾年后品牌銷量上億元，再次采訪他的時候，企業家的自信和心態完全不同了……
思維原本是心態的符號，有些企業家不怕品牌會死掉，因為有其他產業做支撐已經可以形成一個完整的集團；有的企業家正在企業的死生與明暗之間掙扎；有的則蒸蒸日上地充滿信心。企業明暗之間的變化，完全在于掌門人對信念的堅持與否。
杉杉：續集更珍貴
位于上海浦東新區的一百杉杉大廈，在周圍那些更新更高、玻璃鏡面反光強烈的大廈映襯下，顯得有些老舊。而2009年底，總建筑面積43392平方米、26層高的杉杉國際大廈在寧波正式落成。《杉杉關鍵詞》一書中介紹，在鄭永剛看來，這個即將投入使用的方方正正的大廈，象征杉杉內斂、自信、正直的文化底蘊，并且在大廈分4段、每段6層的設計上，暗喻杉杉集團發展“節節高”的態勢。
事實上，“杉杉西服，不要太瀟灑”這句上世紀90年代近乎人盡皆知的廣告語，現在已經很少聽到，杉杉已經從大手筆的品牌創造、充滿豪情的營銷渠道建設開始轉向需要沉穩與向外突破的企業重塑。完美的前傳并不能說明杉杉的明暗變化，續集的上演卻是最精彩的未知編排……
“服裝行業做成全國品牌，規模和效益都屬于領軍企業。但是服裝業是競爭性領域，沒有壟斷，品牌都有各自的目標消費群體，屬于個性化消費，跟其他行業不一樣，和汽車、化工、石油開采不一樣，你不能做到無限大。到1999年以后，我們就開始思考這個問題，而且我們的財力和精力都還有剩余。”鄭永剛安靜地解釋杉杉走上多元化之路的原因。
事實上，杉杉集團近年來在多元化投資業務的布局上十分接近日本商社的經營模式。鄭永剛也曾在一次商業論壇中建議在場的企業家去看一本名為《三井帝國在行動》的書。他自己看完書中講述的三井財團的模式，向很多企業家提出這樣的建議：“像索尼、NEC、豐田都是他的子公司，他的子公司都是世界500強，但是三井的社長，兩屆就到期。跟美國不一樣，日本模式追求團隊，團隊協作、合力，精細化管理。”
對于企業是否會因為過于龐大而失去控制，鄭永剛顯得很平靜。他表示自己更喜歡思考，不愿意控制，“合作需要有胸懷，你也是股東，我也是股東，你去干，我去看，幫你做宏觀上、戰略上、方向上的指點，中國大部分企業老總都愿意自己干，但我不是這樣。”鄭永剛說。
驪谷：隱沒還是沉默
21世紀初期，僅三四年時間，驪谷作為高起點的溫州女裝代表性品牌，令國內同行對溫州女裝實力刮目相看。一場場在首都舉辦的專場秀，驪谷如同“深水炸彈”讓世人驚詫不已，其轟動的影響力更使首席設計師祁剛獲得“中國十佳設計師”、“最有才華設計師”稱號，讓這個年輕設計師輕松邁開了自己事業的第一步。
鮮花和掌聲中，近百家特許專賣網點在全國遍地開花，緊接著高級品牌“ＤＡＺＺＬＥ”的面世，驪谷又邁開進軍國際的步伐。
既是謀士又是元帥的驪谷當家人——錢維，卻慢慢淡出了時尚界。
驪谷的隱沒，與這位當家人的狀態不無關系。祁剛的出走給驪谷帶來的沖擊不能說不大，非常有競爭力的ＤＡＺＺＬＥ，剛剛進駐市場卻面臨設計師的斷層……
錢維說過：“每個人都可以成為管理專家和銷售高手，但不是每個人都能成為出色的設計師。同行中有人說，驪谷花大錢讓設計師出名是傻子，可我們認為，在人才上舍不得花錢才是傻子！”如此不惜代價，卻換來驪谷的隱沒。培養人才卻不見得能留下人才，在現代化的企業管理中，人才的管理恐怕要比靜態的銷售報表以及產品要復雜得多。
做女裝企業的目標不是大而是強，女裝市場瞬息萬變，現代服裝對產品和企業的要求是：小批量、多品種、高品質，具備對市場的快速反應機制。因此，設計師的缺乏恐怕是驪谷這個充滿后勁的品牌走向隱沒的致命一擊。
反過來看，祁剛雖然獲得了個人在時尚界的一些名聲，卻沒有一個品牌像驪谷這樣任他發揮自己的才華。
前幾日，走過北京開幕不久的國瑞百貨，不經意又發現了ＤＡＺＺＬＥ這個品牌。稍稍有些驚喜，也許錢維只是沉默并非隱沒！
七匹狼：創造需求，追求品牌靈魂
“服裝是沒有靈魂的，我們要做能體現生活方式和價值觀的品牌，我們的產品才有靈魂。”七匹狼董事長周少雄這樣詮釋企業的新一輪品牌文化創新。
2010年，中國服裝行業發展環境復雜多變。產品一直以內銷為主的七匹狼，雖然避開了國際金融危機的風口浪尖，卻不得不面對國內高企的通脹壓力。
在中國服裝行業面臨轉型的關鍵時期，七匹狼發布的一組時尚大片及系列TVC，引起了業界關注。5位國內一線男星通過演繹成熟、優雅、豁達的男士風范，表達“男人不只一面”的全新品牌文化內涵。
面對國際金融危機沖擊，七匹狼不僅沒有受到影響，銷量反而大幅提升。但現在隨著國內CPI、PPI的走高，原材料、租金、勞動力等生產成本上升，七匹狼是否面臨新一輪洗牌或者機遇？
周少雄說：“我們現在已經明顯感受到通脹壓力，但這是行業性的。今年棉花漲價導致生產成本的上升，之前勞動成本上升還可以通過其他形式消化，現在原材料漲幅過大，導致服裝價格跟著往上走。對我們而言，這或許是新一輪機遇，企業營業額被推高，但利潤能否同步提高就很難說。價格被推高后，消費者的承受能力會不會降低，這就要看企業定價能力有多強。我們注重品牌的多元化，因此定價空間會相對大些，我們的很多顧客對品牌忠誠度高，購買時對價格的敏感度相對較低。”
2008年金融危機以后，整個市場都在變化，世界經濟問題加劇了國內市場重組。纖維、棉花等上游企業，在2010是個收獲年。這是一個重組時代，具有很多不確定性。周少雄說：“最重要的一點就是要緊跟消費者的體驗、感受，這就要看企業核心抓得好不好，能否及時發現、創造消費需求。此外，隨著技術發展，手機、互聯網、物聯網等新的營銷模式不斷涌現，企業要與時俱進，不然就會失去這塊市場。”
最令周少雄滿意的是公司終端運營體系已完成轉型，原來是靠個人奮斗精神來推動企業發展，現在公司已建成團隊驅動機制，數字化、信息化系統建設已進入應用階段，同時引進了更多專業人士。
“我們希望做具有中國時代精神的代表性品牌，從創業開始，我們宣傳的品牌精神就是奮斗精神、狼的精神，這與改革開放之初的時代精神是契合的。隨著經濟的發展，我們在品牌廣告中不斷融入對價值觀的認知，即怎樣從內在到外在做一個優秀的男性。我們不僅僅是做服裝，服裝是沒有靈魂的，我們要做追求生活、追求價值觀的品牌，這樣我們的產品和品牌才有靈魂。”周少雄說。
