西裝革履的赫伯特·海納(Herbert Hainer)沒有系領帶，襯衫衣領的扣子閑散地松開，似乎要穿出一種另類的運動范;56歲的赫伯特·海納依然是一個運動控，他喜歡在住宅附近的樹林里跑步，也鐘愛滑雪運動。
這種狀態很貼合他的身份——阿迪達斯集團全球CEO，在他擔任這一職務近10年間，他率領這家全球運動品頂尖公司將營業額翻了近一番，達到近110億歐元，凈利潤翻了三番，一度達到6.42億歐元。但這還不夠，這位CEO還得繼續奔跑，方向是：超越耐克，成為全球最大的運動品牌。
然而，2008年全球金融危機在相當程度上打擊了赫伯特·海納，2009年，阿迪達斯集團營業額同比下滑3.9%，凈利潤則同比下滑61.8%;在中國市場的表現也不盡人意，由于在2008年奧運會之前阿迪達斯對市場銷售有著過高的預期，因此在2008年第四季度，經濟急轉直下后，它陷入了庫存過高的尷尬境地，并在隨后的一年內，花了相當多的時間處理庫存和渠道問題。一年過后，赫伯特?海納在2010年底宣布了新的發展戰略，稱在未來五年內要將銷售額提高45%-50%。
問題是：阿迪達斯已經走出谷底了么?赫伯特·海納又會如何解釋，2009年它為什么會遭遇滑鐵盧?在耐克地位不可撼動的北美市場，阿迪達斯要如何出奇制勝?印度與俄羅斯市場表現甚佳的阿迪達斯，卻在中國市場遭遇高庫存，2008年的奧運策略是否失當?
在與記者的獨家對話中，他給出了解釋，同時也留下了懸念。其中，最大的懸念或者說可能的驚喜在于，如何在5年內將阿迪達斯目前接近零的電子商務銷售額提升到5億歐元左右，這是否代表著全球品牌消費品公司走上“云銷售”模式?
新五年增長
記者：你們計劃在未來5年內，要將銷售額提高45%-50%，如何實現這樣的增長呢?
赫伯特·海納：這是一個雄心勃勃的計劃，同時也是實際可行的。我們并不需要在已有的投資——即我們在世界范圍內尤其是中國開設新店的投資——基礎上再進行額外的大量投資，只要按照正常的軌道運行就夠了。
記者：在過去的5年，你們實施了哪些策略與方法來為未來發展做準備?
赫伯特·海納：基本上我們相信成為消費者理想的、強烈想要擁有的品牌是我們的根本目標，我們通過不斷將新產品投入市場、與消費者進行大量溝通等努力來實現這個根本目標。如果你關注我們的財務報表，你會發現我們在各地都實現了增長，在中國、美國、歐洲和拉丁美洲，我們旗下的所有的品牌，都有很好的發展。
記者：但我們也從財報上看到，2009年公司業績大幅下滑，那么上述的許多優勢和投資為什么在當年沒起到作用?
赫伯特·海納：在討論2009年財務問題時，我們必須非常謹慎。如果不考慮幣值因素，2009年與公司史上最為成功的2008年相比我們只損失了4%。我們2009年虧損的主因來自貨幣因素。
因為所有貨幣相對于歐元都在大幅貶值。比如盧布對歐元跌幅為6%，美元、英鎊等等都在大幅貶值。人民幣是少數幾種未對歐元貶值的貨幣之一。所以是貨幣的貶值讓我們在2009年遭受了很大的損失。
銷售三足鼎立
記者：你們的營銷體系很有特點，比如專門設立了新部門負責全球范圍的直營銷售，出于什么原因你們要專門設立這個部門?
赫伯特·海納：在銷售方面，我們如今有三大部門，分別負責批發(wholesale)、零售(retail)和電子商務(e-commerce)。因為許多國家并沒有正常的零售系統(retail infrastructure)，比如俄羅斯、印度等，所以我們必須建立自己的商店，以確保消費者有機會看到我們的產品。為了以更專業的方式來操作，我們設立了專門的部門。
記者：我們注意到過去九個月里，阿迪達斯的直營銷售額增長幾乎是整體銷售額增長速率的兩倍。
赫伯特·海納：明確地說，我們準備在未來5年內將直營銷售額由現在的20億左右提高到40億。同時我們也計劃將批發銷售額由63億提高到85億。我們還計劃大力發展電子商務，到2015年使銷售額從現在的近于零發展到5億左右。
記者：實現全球范圍內的直營銷售額提高面臨著哪些挑戰?
赫伯特·海納：對人員進行正確的配置，挑選、組建好的工作團隊，這是我們面臨的最大挑戰。
記者：外界對你們的電子商務戰略很感興趣。
赫伯特·海納：2008年以前，公司在美國和歐洲都開展了小規模的電子商務業務，但都沒有上升到非常專業的層面，也缺乏一個全球整體化的發展策略。現在我們意識到公司需要制定更為廣闊、持續、全球性的發展策略。由于電子商務是新的銷售渠道，我們需要新的合適的人才，因此我們任命Christophe先生為公司首席電子商務官。
記者：之前董事會內部是怎樣看待電子商務發展趨勢的?電子商務的發展改變了地區性競爭格局，你認為這帶來了哪些挑戰與機會?
赫伯特·海納：首先也是最重要的，我們會考慮我們的消費者，分析他們的購買行為、品味以及新的消費趨勢等。另外，消費者調研也讓我們意識到，新一代的年輕消費者們越來越多地轉向網絡與數碼領域，因此我們目前在網站廣告方面做了大量投資，比如Facebook、Tweeter等等。
由于我們的目標消費群網絡購買行為越來越多，而實體店購買行為越來越少，為了讓他們能有機會購買到我們的商品，我們必須大力發展電子商務業務。做電子商務有兩個選擇，其一是交給合作批發商;其二是自己做。我們選擇既自己做，同時有選擇地和一些專業批發商合作。
記者：能談一談產品供應鏈嗎?在我看來，電子商務面臨的最大挑戰就是來自產品供應鏈。
赫伯特·海納：如果我們想要在電子商務上有更大的發展，我們就必須對市場需求做出更快、更好的反應。在中國，我們力求與經銷商和零售合作伙伴建立緊密的聯系，以期更快獲得市場數據，做出更快的反應。從公司自己的零售網絡，不論是直營店還是電子商務平臺，我們都能在第一時間得到信息反饋。例如從電子商務平臺我們在當晚就能獲取白天的銷售情況及數據，我們分析這些數據并立即將之傳送到我們的采購平臺，相應地調整我們的采購計劃。
中國失與得
記者：最后我們來關注一下中國市場。我們都知道2008年奧運會后阿迪達斯就一直被大量存貨所困擾，什么原因造成了這一狀況?重新審視公司就2008年奧運會所采取的策略，你是否認為有一些決策是不正確的?
赫伯特·海納：犯錯誤是不可避免的，我們也無懼于犯錯。
就你的問題來說，我認為主要有兩個原因。第一，2008年奧運會之前，在中國一切都在急速發展，我們保持著每年約50%的增長，與耐克持平，我們推行訂單管理的預售制度，一般來說，是提前6個月賣貨，8月份奧運會進行時，我們已經在處理2009年第一季度的訂單，而當10月份金融危機到來時，我們的產品已經進入零售網絡，而2009年要銷售的產品也已經開始投入生產。第二個原因是，中國人在奧運會期間進行了太多消費，奧運會后他們選擇減少消費，緊接著金融危機到來了。因此，一方面顧客減少消費，一方面我們已將產品投入市場，這導致了我們的存貨積壓。
記者：我們跟蹤了許多本土體育品牌，如李寧、安踏等過去幾年的發展，發現他們的存貨壓力以及受金融危機的沖擊都比你們小。你怎樣看待這個現象?
赫伯特·海納：這些品牌在中國本地生產商品，它們的產品生產周期較我們要短一些。而據我的了解，李寧正在面臨存貨的困擾，而我們現在基本擺脫了這一問題。
記者：擺脫困擾后，阿迪達斯未來五年在中國的新發展策略是什么?
赫伯特·海納：未來五年我們將努力在中國市場實現兩位數增長。一方面，我們計劃在更多的城市，主要是二、三線城市開設零售店，方式包括直營和與經銷商合作。另一方面，我們會力求進一步提高公司在一線城市店鋪的銷售額和利潤。我們希望成功進行品牌擴張，當然，我們的核心業務還是圍繞體育賽事。
記者：對于你們，未來五年中國一線城市與二、三線城市哪個更重要?
赫伯特·海納：我們會根據不同類型的城市特點制定策略。而我們內部最新的市場調查報告表明，未來五年內，中國二、三線城市消費者的可支配收入將會不斷提高，我們稱之為崛起的中產階級消費者。這支撐了我對公司在二、三線城市利潤增長的信心。
