以中國的本土品牌為代表，李寧、七匹狼、雅戈爾、GXG等，核心商業模式是以品類調性切割市場，專注某一細分市場或細分品類，采取品牌轟炸式的推廣方式，塑造品牌影響力;供應鏈模式上大都采取期貨制模式，生產環節OEM或自有工廠;渠道策略方面，采取品牌自營+經銷商加盟的模式，一般有上千家店鋪，但店鋪面積不大，以中小面積為主。
電商和互聯網大潮的沖擊下，外貿和投資不再成為中國經濟的核心拉動力后，傳統服飾行業在過去的十年時間里，經歷了從天堂到人間的境遇。庫存、關店、清貨、轉型等關鍵詞成為傳統服飾行業的主流現象級標簽。在過去五年間，不論是互聯網的凡客、傳統服飾品牌李寧都還未能走出服裝模式的困境。與此相反，以ZARA、H&M為代表的快時尚品牌的大店鋪零售模式卻保持了快速增長;還有韓都衣舍為代表的互聯網新品牌，呈現出革命“維新派”的新趨勢。本文深挖傳統服飾行業轉型的痛點與機會，解密二十多年來集結在“網、端、云”三大模式特性與跨界之戰，即本質上揭示中國傳統服飾行業在互聯網與傳統間的“江湖恩怨”。
傳統服飾行業的轉型之痛與機會——市場三大變局，大風起
1、市場消費需求
從同質化品牌市場，走向精準碎片化市場。各個行業細分市場增速下滑，品類與人群出現快速裂變，70、80后人群進入家庭生活主要節奏，服裝消費走向精細化和升級化，90后人群成為未來消費主力軍，但是新市場的特征和人群需求尚未被滿足。
2、渠道業態演變
線下渠道受到傳統商業地產市場下滑的影響，電商、微商、海淘代購等新興購物方式的影響，業績增長持續下滑;線上B2C的平臺業績趨于平穩。微商快速興起，但受制于移動購物方式的碎片化和商品展示方式的差異化，對于服裝品類的拉動無力。傳統品牌生意增長的方式從對開店加盟數量的增長依賴，轉向了對店面與產品零售能力的要求，而店效的增長受制于產品采買和全渠道O2O營銷能力。
3、品牌供需矛盾
整體服裝產業產能大于需求，工廠和品牌紛紛退出市場，庫存過剩，新貨上新比例下降，企業現金流和盈利能力持續下降，品牌從追求品牌規模的OEM輕資產模式，轉向關注零售和人群的精益一體化模式。
代表性品牌服飾的特性與差異——三類商業模式，道不同
在中國傳統服飾行業的快速發展的二十多年里，我們把各種服飾品牌分類整理，可以把他們歸結為“網、端、云”三大類別：
1、網模式
關鍵詞：存貨、打折、虧損。
以中國的本土品牌為代表，李寧、七匹狼、雅戈爾、GXG等，核心商業模式是以品類調性切割市場，專注某一細分市場或細分品類，采取品牌轟炸式的推廣方式，塑造品牌影響力;供應鏈模式上大都采取期貨制模式，生產環節OEM或自有工廠;渠道策略方面，采取品牌自營+經銷商加盟的模式，一般有上千家店鋪，但店鋪面積不大，以中小面積為主。
2、端模式
關鍵詞：快時尚、大店、IT系統數據。
以ZARA、優衣庫、JACK&JONES的快時尚模式為代表，核心商業模式是全球市場產品企劃，按照區域采買選貨，貨品SKU數量海量，不聚焦品類和細分人群;采取終端的自營的零售大店鋪，側重數據驅動，及時反饋產品缺貨和產品快速上新，快速售罄的快反模式。店鋪面積較大，在數千平米以上。
3、云模式
關鍵詞：互聯網、多品牌、維新派。
以韓都衣舍的互聯網淘品牌為代表，核心商業模式是高端嵌入互聯網流量、搜索規則，洞悉不同人群的消費特征，通過數據化推廣和運營，學習ZARA的買手制，快速孵化出不同的品牌;供應鏈模式方面，按照互聯網的推廣規則，徹底改造傳統的服裝期貨大規模生產模式。
傳統服飾行業的“三重天”——網、端、云跨界之戰，命各異
1、網模式：走下神壇的傳統企業
曾幾何時，以服裝品牌運營+經銷商加盟的渠道連鎖模式是很多企業快速融資上市的葵花寶典。之所以稱其為葵花寶典，是因為這種模式的副作用太大，以至于證監會在有一年緊急砍掉了很多服裝連鎖加盟上市的企業IPO，原因是實際承諾的業績因為產品力和渠道零售能力的缺失，很多企業無法達到資本市場的要求。
在經歷了快速的渠道業績增長后，2008年大部分網模式的品牌企業陷入了庫存積壓和零售折扣下降的困境，業績持續低迷不振。加上2008年以后，電子商務快速發展，網模式的企業面臨著要不要做做電商的苦惱，做電商線下線上沖突，左右互搏;不做電商，競爭對手線上增長迅速，有極強的危機感。所以，傳統網模式企業想出了兩招，第一、線上特供產品到獨立貨品規劃;第二、針對線上推出獨立的電商品牌。這兩招今天看起來都是失敗的。獨立特供貨品和規劃可以暫時規避產品的沖突問題，但是帶來的是兩盤貨品的開發成本和庫存成本的上升。獨立的電商品牌在母體不振的形式下，并未達到期望，這里除了愛慕的心愛品牌獨立自負盈虧，其他的品牌的電商子品牌大都退出了市場。
電商化浪潮結束后，為了尋求新的業績增長，傳統網企業使出了兩大招：第一、全品類擴充跨界。男裝進入女裝市場，女裝進入男裝市場，男女裝品牌全力殺入童裝市場。這也導致了剛剛進入快速增長的童裝市場，跑步進入成熟市場，價格和渠道布局結束。第二、改造傳統門店的O2O計劃。針對線下門店客流下降，業績增速緩慢的問題，傳統網模式企業思考出要用新的門店體驗技術+微信營銷等手段，以達到增強獲客、消費者信息采集和會員營銷體系優化的戰略目的。市場上也研發出了基于門店的SCRM系統，幫助傳統企業更好的管理好自己的會員和營銷。
這一O2O的浪潮改造實施的效果尚不明顯，屬于零售精細化運營的手段，但預估沒有辦法在根本上改變傳統網模式企業的大盤。
2、端模式：外資沖擊打劫中國市場
ZARA、H&M、優衣庫等外資快時尚品牌進入中國市場的時間其實很短，外資快時尚的市場進入階段恰逢中國傳統的本土品牌業績遭遇增長瓶頸。所以，外資快時尚品牌與中國商場的談判是極為苛刻的，迫于吸引客流的考慮，很多中國商場被迫接受了很不平等的條約。而外資的快時尚品牌對于商圈的吸引客流作用確實非常明顯，產品價格有相對高性價比，上新速度夠快，這個拉起了一場平民的時尚風潮。其在產品和設計方面不斷的變革更新，也突破了原有中國本土品牌要依靠廣告和電視等手段拉升品牌知名度的營銷手段，零售型的快時尚品牌在營銷市場費用的投入極為吝嗇。門店即廣告的推廣，也突出了大的端模式的核心。在門店的零售和數據管理方面，快時尚的店長和門店數據采集系統，也支持門店做快速的補貨、調貨和活動，保證門店貨品的高售罄率和店效增長。
當然快時尚的重要王牌打法是其產品的快時尚上新，這背后是強大的全球產品設計和供應鏈體系的支持，據傳ZARA的西班牙基地工廠之間的有地下通道直接運輸和配送，這也是快時尚快速的一個符號。對于中國市場和電商環境，外資快時尚品牌也比較糾結、經歷了一個嘗試、快速開店的階段，以ZARA為例，在中國的店鋪突破了151多家店，INDITEX的旗下多品牌都進入了中國市場;對于JACK&JONES這一類的快時尚，很早就和天貓戰略合作，核心品牌一直是天貓男女裝的Top;但ZARA的電商因為線下的快速增長以及快時尚的供應鏈模式與線上的營銷規則的沖突，所以，ZARA的電商一直不溫不火。當然，也有Forever21這樣，借助電商和天貓快速進入和占據了一定中國市場的快時尚女裝品牌，后來的ASOS等越來越多的國際品牌選擇電商作為進入中國的重要手段。
外資快時尚品牌在中國市場占據了重要的市場份額和地位，未來，中國消費者消費升級會給這些快時尚品牌帶來極強的沖擊。
3、云模式：互聯網逆襲傳統的創新
對于中國的互聯網淘品牌們，他們真正成長的時間更短，不到五年時間。在五年時間里，借助電商互聯網的紅利，很多淘品牌也從屌絲走上天堂。借助于淘品牌對于流量生態和游戲規則的熟悉和超強的推廣執行能力，淘品牌在線上的平臺之爭中，始終占據著先發的優勢。曾經天貓的雙十一服裝會場中，有近30%的淘品牌。但是，畢竟淘品牌成長時間有限，其在服裝設計和版型、品質的理解上加之積淀太弱，無法與傳統的服裝企業相比。天貓的平臺也深知此問題，一方面很依賴淘品牌無縫的緊密配合，切割現有的市場;另一方面，又不得不出臺打擊各種不利于賣家和淘品牌的平臺規則。每一次新的平臺規則，天貓都在革命一批淘品牌和買家。伴隨著傳統企業對于電商重視程度的提高，天貓進一步加大了對于傳統品牌的支持力度，扶持天貓TP和傳統品牌。
在這場產業和流量之爭中，大部分淘品牌死在了路上，加上淘品牌企業創立時間短，很多在管理和融資、產品等復合能力上，遇到了各種問題，曾經淘寶還要成立專門針對賣家和淘品牌的咨詢部門。在活下來的淘品牌中，多品牌擴張成功的，只有韓都衣舍一家，大部分還是留在了原地。也有希望進軍地面門店的嘗試，但因為基因不符合，失敗退出。最近韓都衣舍的趙總發布了“維新派”的聲音，向傳統宣戰。
但是，淘品牌的云端模式核心的難點在于要把設計、供應鏈管理這些環節和互聯網更好的融合起來，大部分淘品牌僅僅做到了一部分，所以，互聯網的服裝品牌也是服裝行業的少數派。因為太難，戰術要求太高，控盤要求太高。
傳統服飾行業的未來——迎面重塑，回歸本質
服裝，這個中國曾經輝煌的傳統產業，如今進入到了極其艱難的產業模式重塑期。商業的本質就是這樣，否極泰來，任何商業都不可能無限制的極速增長，這只是資本貪婪的本性對于商業的透支行為。所以，回歸到服裝行業的本質上，我們要做的是服務好每個產品。
1、小眾創新，關注細分市場和產品，只有產品能打動人。
未來的服裝走向會是趨向于個性化定制的，首先是品牌的個性化定制。
2、大數據改造渠道，CRM、會員營銷。
會員管理是中國傳統企業的機會，因為之前的會員管理幾乎為零。
3、零售能力持續提升，精益零售，提升渠道管理效率。
數據和零售的效率是服裝企業野蠻生長后的，精細化管理的核心。
4、碎片化的渠道和KOL營銷方式的嘗試和應用。
服裝企業的渠道正在碎片化，有效地利用好碎片化的渠道資源和KOL推廣，也是服裝企業的機會。
