Analysis Of How To Build A Comprehensive Budget Control System

"P", "strong", "1", "3" structure budgétaire globale "
< p > le contr?le budgétaire global est un modèle de gestion autonome et relativement bien structuré, généralement divisé en: budget opérationnel, budget d 'équipement et budget financier.B) le budget d 'équipement, qui est une analyse numérique des projections concernant les investissements de l' entreprise à l 'étranger, les travaux d' équipement, les acquisitions d 'immobilisations, etc. Au cours de l' exercice budgétaire;- Oui.< p >
< p > strong > II, planification et contr?le - noyau / strong > de la gestion budgétaire
< p > la planification et le contr?le sont des fonctions essentielles de la gestion budgétaire.< p >
< p > la fonction de planification du budget, c 'est - à - dire la hiérarchie des objectifs globaux conformément au processus ? Stratégie d' entreprise - plan d 'activité - plan d' activité - budget global ? et l 'affectation des ressources en conséquence; < / p >
< p > les fonctions de contr?le budgétaire sont les activités courantes de gestion budgétaire, de contr?le des responsabilités et d 'établissement de rapports.La gestion budgétaire exige que les activités opérationnelles du Centre de responsabilité budgétaire fassent l 'objet d' un suivi régulier, que les résultats effectifs et les objectifs prévus soient régulièrement comparés et que les raisons de ces écarts soient vérifiées, que les informations les concernant soient communiquées au centre de responsabilité et que des mesures correctives soient prises.< p >
Http: / / www.91se91.com / News / index U C.Asp > > organigramme < http: / / strong > III >
< p > pour que la gestion budgétaire soit efficace, il faudrait mettre en place un système d 'Organisation de gestion budgétaire adapté aux caractéristiques et aux modèles de gestion de l' entreprise, tout en préservant une indépendance suffisante.La structure institutionnelle comprend: un organe de décision et de direction budgétaire, un organe permanent de gestion budgétaire et un organe d 'exécution du budget.< p >
< p > 1, organes de décision et de gestion budgétaires < p >
< p > Le Groupe crée un ? Comité de gestion budgétaire ? en tant qu 'organe de décision et de gestion budgétaire, composé des présidents des sociétés mères, des directeurs généraux, des directeurs financiers et des directeurs généraux des filiales, qui est chargé de la prise de décisions concernant le budget global du Groupe.Fonctions spécifiques: < p >
< p > > fixer les objectifs annuels des filiales en fonction des objectifs stratégiques du Groupe, de la planification à moyen et à long terme; < / p >
< p > audit et révision de la politique budgétaire globale du Groupe; / p >
< p > > examiner et approuver les budgets et les rapports sur l 'exécution du budget des départements et des filiales du siège du Groupe; < / p >
< p > définir un système d 'évaluation et de notation des résultats budgétaires et des politiques d' incitation qui permettent d 'appliquer les mesures d' incitation et de dissuasion dans les départements et les filiales du siège du Groupe; < / p >
< p > apporter les ajustements et modifications nécessaires au budget en fonction de l 'exécution du budget (par exemple, semestrielle) ou de l' évolution de la situation interne et externe.< p >
< p > 2.
< p > créer un groupe de travail permanent sur le budget en tant qu 'organe permanent de gestion du budget, dirigé par le Contr?leur financier et composé du siège du Groupe et des directeurs financiers des filiales, qui est chargé de l' établissement, de la direction, de l 'examen, de l' équilibre et de La coordination interne du budget global du Groupe et des sociétés, et dont les fonctions sont les suivantes: < p >
< p > élaborer une approche globale de la gestion budgétaire, des notes budgétaires, etc., et mettre au point un système de tableaux budgétaires; < / p >
< p > établir le budget financier du Groupe et de ses filiales; aider les départements du siège du Groupe et les filiales à établir le budget opérationnel; < / p >
< p > > regrouper, examiner et équilibrer les budgets initiaux des départements du siège du Groupe, des filiales et coordonner le traitement des contradictions et des désaccords budgétaires; < / p >
< p > contr?le financier de la gestion budgétaire, analyse des raisons des écarts budgétaires et rapports P ériodiques sur l 'exécution du budget; < / p >
< p > > rendre compte en temps voulu au Comité de gestion du budget et proposer des propositions d 'ajustement en cas de changement important de circonstances entra?nant des ajustements budgétaires; < / p >
< p > fournit des données sur l 'exécution du budget et établit un rapport d' évaluation préliminaire de l 'exécution du budget pour les départements du siège du Groupe et les filiales; < / p >
P > est responsable de l 'orientation, de la supervision et des services de gestion budgétaire des départements du siège du Groupe et des filiales.< p >
< p > 3.
< p > après approbation du budget, les centres de responsabilité budgétaire sont divisés et les départements du siège du Groupe et des filiales sont les unités responsables du budget et les agents d 'exécution du budget.Chaque unité responsable est responsable de l 'exécution de différents types de budget, tels que le budget opérationnel, le budget des dépenses et le budget des fonds, conformément aux responsabilités budgétaires correspondantes.Pour faciliter l 'exécution du budget, il y a un responsable du budget à temps partiel au siège du Groupe et dans les filiales, un responsable du budget relevant directement du chef du Département.Fonctions spécifiques: < p >
< p > coordonner le traitement des contradictions et des désaccords budgétaires au sein du Département en divisant les indicateurs en fonction des objectifs sectoriels et des plans d 'action annuels, en établissant un budget opérationnel initial ou en le révisant, comme le prévoit le document budgétaire; < / p >
< p > exécuter tous les types de budget - opérations, dépenses et fonds - en fonction des droits et responsabilités découlant de l 'établissement du budget final; < / p >
< p > enregistrer les informations relatives à l 'exécution du budget opérationnel et du budget des dépenses du Département, assurer la gestion et le contr?le en temps voulu du budget du Département et vérifier régulièrement les informations avec les services financiers.< p >
< p > strong > mode de fonctionnement bidirectionnel pour la budgétisation
< p > strong > I; budget d 'en haut / strong < p >
< p > > le processus de budgétisation partant de la base est fondé sur la structure de gouvernance et l 'ordre hiérarchique des groupes et sur l' ordre dans lequel les conseils d 'administration de la société mère, les opérateurs de la société mère, les comités de gestion budgétaire se rendent à tous les niveaux de l' Organisation d 'exécution du budget ou des centres de responsabilité, jusqu' à ce que les postes soient pourvus.< p >
L 'étape 1 de l' étape P est que les conseils d 'administration des sociétés mères fixent, conformément aux résolutions de l' Assemblée générale des actionnaires des sociétés, les objectifs budgétaires fondamentaux à atteindre par les opérateurs des sociétés mères pour l 'exercice budgétaire, en particulier les objectifs de rendement du capital, en tenant compte de la rémunération moyenne du capital dans le même secteur et des objectifs de planification stratégique et de gestion par étapes du Groupe.Et d 'établir des critères d' évaluation et de récompense pour la réalisation des objectifs de l 'entreprise, tout en définissant les principes fondamentaux de la gestion budgétaire.< p >
La deuxième étape de l 'étape P, à savoir que les opérateurs de la société mère, conformément à la demande du Conseil d' administration et compte tenu des objectifs stratégiques de développement du Groupe, de la qualité et de l 'adéquation des ressources et des exigences de la concurrence sur le marché, proposent pour l' exercice budgétaire global du Groupe les taches essentielles à accomplir pour atteindre les objectifs du Conseil d 'administration de la société mère, ainsi que les valeurs indicatives à atteindre.< p >
< p > étape 3. Le Comité de gestion du budget se fonde sur les mandats fondamentaux et les indicateurs à atteindre pour l 'exercice budgétaire, tels que présentés par les conseils d' administration et les opérateurs de la société mère.La situation des ressources du Groupe intégré, l 'établissement du projet de budget annuel du Groupe d' entreprises et la présentation des principales taches et responsabilités (initiales) aux organismes d 'exécution du budget à tous les niveaux, conformément à la structure organisationnelle du budget ou aux niveaux de responsabilité, l' établissement du projet de budget de responsabilité et l 'élaboration des critères d' incitation correspondants.< p >
Dans le cadre de la quatrième étape de l 'étape P, les organisations d' exécution du budget intermédiaires justifient les objectifs de responsabilité fixés par le Comité de gestion du budget, principalement en ce qui concerne les ressources économiques contr?lées et leurs potentialités (lorsque de nouveaux investissements sont réalisés, ils doivent faire l 'objet d' un Examen par les secteurs financier et technique, etc.) et divisent davantage les objectifs de responsabilité entre les organismes d 'exécution du budget de base subordonnés et définissent les critères d' évaluation des mesures d 'incitation et de P énalité correspondants.< p >
< p > étape 5. Une fois que les organismes d 'exécution du budget de base ont re?u des mandats et des indicateurs décomposés, ils les valident et les décomposent selon les mêmes procédures que les organisations de niveau intermédiaire jusqu' à ce qu 'ils soient mis en ?uvre dans les ateliers, les ateliers, les classes et Les individus, et définissent les indicateurs d' évaluation correspondants < p >
Mesure P: les exploitants de sociétés mères convoquent, en collaboration avec le Comité de gestion du budget, une Conférence des chefs de secrétariat des organisations d 'exécution du budget de niveau intermédiaire ou, séparément ou conjointement avec les chefs des organisations d' exécution du budget de niveau intermédiaire, présentent des exposés sur les objectifs de leur mandat, en consultation ou en association obligatoire.< p >
Lorsque les objectifs budgétaires du Groupe et les objectifs de responsabilité à tous les niveaux sont validés ou largement approuvés, le Conseil d 'administration ou l' exploitant de la société mère autorise le Comité de gestion budgétaire à établir le budget officiel et le budget de responsabilité du Groupe d 'entreprises et, sous réserve de l' approbation du Conseil d 'administration de la société mère, à en rendre l' exécution officielle par les organismes d 'exécution du budget à tous les niveaux.< p >
＜p class="p15" style="margin-top: 0pt; margin-bottom: 0pt"＞＜span style="font-family: ‘宋體‘; font-size: 9pt; mso-spacerun: ‘yes‘"＞{page_break}＜/span＞＜span style="font-family: ‘宋體‘; font-size: 12pt; font-weight: bold; mso-spacerun: ‘yes‘"＞＜o(jì):p＞＜/o:p＞＜/span＞＜/p＞
"P", - "endfragment", "strong", "de la base à la base", "strong", "p", "de la base", "de la base", "de la base", "de la base", "de la base"
< p > le processus de budgétisation partant de la base correspond au processus de budgétisation partant de la base et inverse la structure de gouvernance et les niveaux de responsabilité du Groupe.< p >
L 'étape 1 de l' étape P: les organisations d 'exécution du budget au niveau local proposent leurs propres indicateurs de résultats, les justifications et les documents d' appui sur la base des directives relatives à la politique de gestion budgétaire et à l 'établissement du budget émanant des conseils d' administration des sociétés mères, des exploitants et des comités de gestion budgétaire, ainsi que des exigences en matière de contenu, de calendrier, etc., pour l 'établissement des budgets de responsabilité à tous les niveaux, compte tenu de leur champ d' activité et de la situation.< p >
L 'étape 2 de l' étape P, qui consiste à regrouper les indicateurs de résultats susceptibles d 'être obtenus par les organismes d' exécution du budget de niveau intermédiaire en fonction d 'indicateurs de résultats que ceux - ci sont en mesure d' atteindre, compte tenu de la situation réelle à ce niveau de responsabilité, et à les présenter au Comité de gestion du budget du Groupe, en même temps que les raisons de l 'appui et l' analyse de faisabilité des investissements correspondants (qui doit normalement être validée avec la participation des secteurs financier et technique, etc.).< p >
Après avoir été informé des objectifs réalisables et des justifications fournies par les organismes d 'exécution du budget de niveau intermédiaire, le Comité de gestion budgétaire a présenté une justification des objectifs budgétaires initiaux et de la faisabilité du Groupe dans son ensemble, conformément aux prescriptions relatives aux taux de rémunération du capital des conseils d' administration des sociétés mères et à l 'état des ressources du Groupe dans son ensemble, en particulier en ce qui concerne les besoins concurrentiels et les critères stratégiques de développement.Les objectifs budgétaires initiaux et la faisabilité du Groupe dans son ensemble, les objectifs de responsabilité et les motifs de soutien des organisations d 'exécution du budget intermédiaires sont ensuite communiqués à l' exploitant de la société mère jusqu 'à ce que le Conseil d' administration de la société mère les examine.< p >
Dans le cadre de la quatrième étape de l 'étape P, les opérateurs des sociétés mères, en collaboration avec le Comité de gestion du budget, organisent des réunions des chefs des organisations d' exécution du budget de niveau intermédiaire afin d 'adapter les indicateurs de résultats des organisations d' exécution du budget de niveau intermédiaire à la Situation du marché, comme l 'ont demandé les conseils d' administration, les stratégies de développement des groupes, les capacités d 'appui en matière de ressources, etc.< p >
L 'étape V de l' étape P, qui consiste à organiser des réunions des chefs des organisations d 'exécution du budget de base sur les indicateurs de mission ajustés, à informer les chefs des organisations d' exécution du budget de base des demandes d 'ajustement des indicateurs de mission et des justifications présentées par les opérateurs de La société mère et par le Comité de gestion du budget, et à ajuster en conséquence les indicateurs de mission initialement proposés par les organisations budgétaires de base, les obligeant à explorer les indicateurs de mission ajustés et à présenter leurs justifications respectives.Le Comité de gestion du budget est ensuite saisi d 'une justification de la faisabilité de la révision des indicateurs de mission.< p >
Mesure p > Le Comité de gestion du budget procède à de nouvelles consultations avec les chefs de secrétariat des organisations intermédiaires d 'exécution du budget lorsqu' il est saisi d 'indicateurs de mission et de rapports de faisabilité ou de justifications présentés à nouveau par les organisations intermédiaires d' exécution du budget.à l 'issue de consultations répétées, complétées par des mesures coercitives, les objectifs en matière de responsabilité du Groupe et des organismes d' exécution du budget à tous les niveaux, assortis de critères d 'évaluation du comportement professionnel, sont finalement atteints et les motifs de soutien présentés à l' exploitant de la société mère pour validation et décision du Conseil d 'administration de la société mère.Si la décision du Conseil d 'administration de la société mère est adoptée, l' opérateur de la société mère charge le Groupe d 'établir officiellement son budget général et son budget de responsabilité, ou par l' intermédiaire du Comité de gestion du budget, et en assure l 'exécution à tous les niveaux.< p >
"P" > strong >
Après l 'établissement du budget < p > a href = "http: / / www.91se91.com / News / index \ \ u.Asp >, il s' agit ensuite de veiller à ce que les unités budgétaires et le personnel traduisent le budget en résultats attendus de l' entreprise par des mesures et des plans.étant donné que les divers maillons de l 'activité de l' entreprise changent constamment, il n 'est pas aisé de contr?ler les objectifs budgétaires et il faut faire beaucoup de travail pour assurer le suivi quotidien et l' information en retour.< p >
< p > le siège du Groupe doit renforcer le contr?le du processus: < p >
P) à la fin de chaque année, le Groupe établit son budget d 'exploitation pour l' année en cours (budget d 'exploitation général, budget stratégique et indicateurs plus faibles) en tenant compte de l' exécution du budget d 'exploitation de l' année précédente, du plan de développement du Groupe et de la concurrence industrielle de l 'année en cours, et demande aux entreprises membres d' établir leur budget d 'exploitation sur la base du budget d' exploitation du Groupe.Le processus d 'établissement du budget doit être rationalisé par des mesures de retour d' information telles que la définition d 'objectifs, la répartition des taches, l' établissement initial du budget sous - sectoriel (entreprise), l 'établissement du budget consolidé, la redéfinition du budget sous - sectoriel (entreprise) et le processus de regroupement.< p >
< p > les processus d 'exécution, de contr?le et d' évaluation du budget ne doivent pas non plus être négligés, et le bon fonctionnement du système de contr?le budgétaire ne peut être assuré que par une mise en ?uvre intégrale, fondée sur une large participation et fondée sur l 'identification des valeurs et l' idée du changement.< p >
< p > l 'évaluation budgétaire est une évaluation des résultats de l' exécution du budget par les départements responsables ou les centres de responsabilité à tous les niveaux au sein de l 'entreprise et constitue une forme efficace d' incitation et de contrainte pour les responsables de l 'exécution.L 'évaluation budgétaire a deux dimensions: l' évaluation de l 'ensemble du système de gestion budgétaire, c' est - à - dire l 'évaluation de la performance opérationnelle de l' entreprise, qui est une mesure efficace pour affiner et optimiser l 'ensemble du système de gestion budgétaire des bénéfices; et l' évaluation de l 'exécution du budget et de ses résultats, qui est une mesure nécessaire pour assurer la discipline et la motivation budgétaires.L 'évaluation du budget fait partie intégrante du processus de contr?le budgétaire, car elle est une évaluation dynamique et globale, tant pendant l' exécution du budget qu 'après son achèvement.L 'évaluation du budget est un élément essentiel du cycle de gestion du budget de profit.< p >
Agence d 'évaluation du budget
< p > Le Comité de gestion du budget du Groupe, en tant qu 'organe d' évaluation du budget, évalue l 'exécution du budget à toutes les étapes des centres de responsabilité budgétaire sur la base des informations relatives au contr?le budgétaire et à l' établissement de rapports.< p >
< p > > Le Département des finances, en tant qu 'agent d' exécution, est responsable de la collecte, de la compilation et de la synthèse des informations nécessaires à l 'évaluation du budget et, en conséquence, de l' évaluation et de l 'exécution des programmes.< p >
Date d 'évaluation du budget
< p > l 'évaluation du budget est effectuée mensuellement, trimestriellement, semestriellement et annuellement, y compris l' examen analytique mensuel, l 'évaluation trimestrielle (semestrielle) et l' évaluation préliminaire, l 'évaluation de fin d' année et le règlement des comptes.< p >
< p > strong > A = href = "http: / / www.91se91.com / News / index u.C.Asp" > Loi sur le contr?le de l 'analyse des écarts < www.A / strong / p >
< p > 1.
La méthode de contr?le de l 'analyse des déviations (< p >) permet de détecter les écarts et d' en déterminer les causes en comparant les résultats effectifs aux objectifs de contr?le.L 'établissement et l' exécution du budget constituent en fait une évaluation complète des résultats financiers attendus, mais une telle prévision est après tout statique.Dans la pratique, il y a une grande diversité de situations.Pour que les contr?les puissent être effectués, il est nécessaire de comparer en permanence l 'exécution du budget avec le budget initial, d' analyser les écarts et de contr?ler l 'exécution du budget.< p >
< p > 2. Les inconvénients dans un environnement traditionnel < p >
< p > dans un environnement traditionnel, l 'application de la loi sur la régulation de l' analyse des écarts peut également être réalisée, mais elle présente des inconvénients: < p >
< p > tout d 'abord, l' utilisation de contr?les d 'analyse des écarts dans un environnement traditionnel est soumise à des restrictions inhérentes, à une réduction sensible de la fréquence et à une réduction sensible de l' efficacité de l 'utilisation; < / p >
En second lieu, elle est également soumise aux restrictions inhérentes à l 'environnement traditionnel et ne garantit pas l' exactitude;
< p > Enfin, dans un environnement traditionnel, seuls les contr?les d 'analyse statique des écarts peuvent être effectués.< p >
"P > 3. Solutions / P"
< p > (1) Exécution du budget par les unités inférieures; < p >)
< p (2) Le système télécharge automatiquement les budgets des unités inférieures à leurs supérieurs; < / p >
< p > (3) Le système permet automatiquement de comparer les résultats obtenus aux indicateurs budgétaires préétablis; < p >;
< p > (5) exporte les tables d 'analyse comparative des différents types; / p >;
< p > (6) Les unités supérieures effectuent des contr?les analytiques sur les unités inférieures sur la base de tableaux analytiques.< p >