代理店として製品の総販売権を取得する法寶

湖北九州通醫薬有限公司は大規模な醫薬卸売企業で、その経営する製品は1萬種以上に達しています。その中に省級の獨占販売品目も300種類以上あります。

會社のここ二年の販売実績は連続して革新的で、2002年の売上高は35億元を突破して、同業者の中で遙かにリードしています。

なぜ生産者の愛顧を得て、多くの製品の総販売権を得られますか？

これはまたどんな特技を使って自分の販売している多くの製品を最終的に販売することを実現させますか？

競って使っているのは何の魔法ですか？大量の二、三級の販売業者が自分を固定の仕入れルートとして自分に「従一忠義」を與えていますか？

その原因を追求して、品種がそろっています、品質が信頼できます、価格が適當です、サービスが行き屆いています、信用がいいです。

「受入業者」「出荷業者」などの「二伝手」の役から「販売代理店」と「購入代理店」に変わって、自分の金字看板を鋳造して、獨自のブランド優勢を形成します。

伝統的な問屋経営モデル

卸売り業は企業が日増しに激烈な市場競爭と多ルート、少環節、地區を跨いで、段階をまたいで買い付けて供給する市場構造に適応するために、ルート改革を深化させることによって形成された商業流通経営形態である。

多くの供給業者と多くの販売業者が、それと一つまた一つのサプライチェーンを結んでいます。

大手卸売企業は特にそうです。

そのため、多くの問屋（一級大、以下同）は自分の強みを宣伝したり、ビジネス交渉をしたりする時、よく自分で自慢しています。千社以上のメーカーがわが社と生産販売連盟を達成しました。

種類は無限にそろって、ネットは無限大で、市場は無限に広くて、將來性は無限に良くて、商業の協力、私達は誰を捨てますか？

しかし、卸売業者の経営狀況はどうですか？

調査資料によると、90%の問屋は「坐商」で、つまり訪問先の取引だけをしています。購入時は、メーカーが商品を屆けてくれるので、生産者は「何を売るか」について、自分で「何を買うか」という選択が少なくなりました。販売時は、顧客の注文書によって開票します。

このようにすると、よく売れる品種の供給が需要に追いつかず、取引先の流失を招きやすくなります。

メーカーと販売代理店の間に介在している問屋は、購入時に受動的な「受入」狀態にある一方、販売時に受動的な「出荷」狀況にあり、自主権がない、または全く自主権がないということは、伝統的な問屋の「サンドイッチ」とも言える。

伝統卸売業者の「ビスケット」モデル

キャラチェンジは待ってくれません。

まず、上流のメーカーが製品販売の最終化を求めています。

市場の成熟につれて、特に國際的に有名な企業の進出は、高レベルの市場競爭手段を導入し、メーカーのディーラーに対する要求はすでに高まりました。

メーカーは端末の販売を強調し始めました。販売店は代理商品の「最終販売」ではなく「在庫移転」を実現します。

問屋は自分の子供を保護するように、販売された製品を丹念に育成し、目標市場に対して精勤し、道を切り開いて包囲を突破できるようにしなければならない。そうでなければ、販売店の獨占販売エリアはますます小さくなり、獨占販売の優勢はますます弱くなり、製品販売権、特に新製品の代理権は最終的に選ばれた生産者はゆっくり回収されます。

第二に、下流の販売業者が仕入れを要求しています。品質がよくて値段が安い時に、一歩で所定の位置につくことができます。

卸売り業者が販売する商品の価格が安いが、品種がそろっていない場合、販売元をあちこち探して販売元の仕入れコストを増やすことになります。

この面から言えば、製品の構造を最適化することは供給価格を下げることと同じ重要な位置にあります。

卸売業者の「何が売られていますか？」の運営は、売り手の多品種の仕入れ要求を満足させることができません。

販売代理店の製品需要情報を収集して、販売代理店に代わって仕入れて保管して、販売代理店の“仕入れ代理店”をして、きっとますます販売代理店の愛顧を受けます。

また、流通業界自體の構造が変わった。

セレクトショップは十分な商品と低価格の高品質サービスを提供しています。24時間のコンビニは住民區に深く入って生活の便利を提供しています。二つの組み合わせは小売業の天下はもう阻止できない勢いになりました。

商品スーパーは急速に成長し、規模も大きく、価格も安く、種類も多く、管理も厳しく、サービスも高い。

卸売り業者の前には強敵がいます。メーカーの密集販売直営政策、後には追撃があります。

新しいキャラクター

問屋は受動的な「サンドイッチ」モードから抜け出すためには、必ず二つのキャラクターの転換を完成しなければなりません。「受入業者」から「購入代理店」への転換、「出荷業者」から「販売代理店」への転換が必要です。

一、下線取引先である販売代理店にとって、卸売業者は販売代理店の製品「購入代理店」であって、簡単な「出荷業者」ではない。

卸売業者が最大限度に販売代理店の購買需要を満たすためには、なるべく経営品目構造の空白面を減少させなければならない。これは卸売にメーカーの「何を売るか」自分の「何を買うか」の現狀を変えて、購買主導権を把握し、販売業者の需要と情報を緊密に結合し、需要に応じて商品を購入し、備蓄することを要求する。

確かに、販売代理店の必要な品種は卸売業者が儲かるとは限らないですが、桐の木がないと鳳來朝がありません。

そろった品種は販売業者が商品を購入して所定の位置につくようにして、東奔西走で商品を仕入れる苦労を免れることができます。

それにこの品種は儲からないです。彼の品種は利益を得ないですか？

これはまさにいくつかの賢い問屋がお金を儲けなくて、甚だしきに至っては元手をすっていくつかの種類を経営する原因です。

したがって、卸売業者は「出荷業者」からさらに「購入代理店」に変えて、製品を購入し、準備するよう工夫しなければなりません。

「出荷先」から「購入代理店」への規模効果

二、オンライン取引先、つまりメーカーの倉庫ではなく、卸売業者はメーカーの製品「販売代理店」であるべきです。

資金は企業の三大資源の一つで、商業卸売企業にとって、資金は更に重要です。

資金が溜まるのは往々にして製品の売れ行きが悪い影である。

多くの卸売業者は自分の経営商品の売れ行きが滯っていることに対してどうでもいいという態度を持っています。

実は、これは自分と他の人に対してすべて責任を負わない表現で、商品の売れ行きが悪いため持ってきた資金の滯積は自分の企業の経営にどのような影響を與えますか？

それは資金の回転が難しく、経営が制限され、効率が低下しているだけであり、生産メーカーにとっては、売れないと製品の期限が切れやすくなり、即期製品は廃棄されるだけでなく、資源の浪費でもある。

そのため、卸売業者は自分のマーケティングネットワークとチームを確立し、製品の販売と配送能力を強化し、その販売代理店の「何を買うか」を変えて、「何を売るか」の自然販売狀態について、積極的に市場に進出し、自分で販売し、代理する製品を多く宣伝し、多く紹介し、「一家の養女百家求」の販売局面を作り上げる必要があります。

「受入業者」から「販売代理店」への規模効果

「配送業者」から「購入代理店」に変わり、「受入業者」から「販売代理店」に転換し、新たな役割で自分のサービス機能を延長し、完全に「サンドイッチ」モードの束縛から脫卻しました。

このような受動的な新しい卸売りモデルは、「分水嶺」と呼ばれるモデルと卸売業者の「分水嶺」の経営モデルと呼ばれることができます。