米邦の位置づけがあいまいであることが踵を接している。

15年の時間を使って、メートルバンビを50億元近くの市場規模にした後、グループの理事長の周成建はより高い毛利率を望んで、2008年に価格がより高い新ブランドのMe&Cityを発売しました。

今まで一年余りの間に、周成建の大手筆はハリウッドスターに支持してもらい、同時に全國各地で商業不動産を広く取り入れて、Me&Cityの“買いだめ屋”になりました。

しかし、2010年第1四半期には、同社の純利益は前年同期比9割を大幅に下回った。

Me&Cityは2009年の収支バランス目標を達成できず、依然として赤字になっています。

周成建は対外的に「非常に不満です」と告白した。

株主は上場企業の業績を心配するかもしれませんが、Me&Cityにこのような大金と心血を注いだ後、なぜ効果が薄かったのかを考えるべきです。

第1四半期の利益が急落する。

2008年8月28日、

周成建と一緒に取締役會のリストに現れたのは王石と牛根生です。

二ヶ月後、周成建はまた上海の繁華街南京東路で第二ブランドのMe&Cityフラッグシップショップの開店を宣言しました。米ドラマ「脫獄」の男性主人公のウィンターウォーシュ？ミラーに來てください。

創業十數年後、アメリカのアパレルは盛んなイメージを呈しています。周成建の一家も160億元を超えて急騰しています。

豊富な資金とハイエンド進出の夢を持って、Me&Cityは略して城を攻略し始めた。

しかし、周成建氏は1年以上後の2010年第1四半期には、米國の衣料品の純利益は前年同期比9割の下落を宣言したとは予想していなかったかもしれない。

同時に、上半期全體の純利益の下落幅は70%から100%の間になると予想しています。

公告によると、この予測データについては、2009年上半期に會社がかなりの財政補助金を受けたと説明しています。

しかし、2009年第3四半期から人々は注目を集め始め、Me&Cityは會社全體の業績を牽引している。

米邦服飾広報部門の責任者である蔡さんは記者に対し、服裝業界では一般的な狀況は、ブランドのオンラインから成熟まで3年から5年の時間が必要だと述べました。

蔡さんは記者に、この一年余りの間に、Me&Cityの成長速度は周成建の要求から「距離がある」と教えてくれました。

會社はこれまで高臺を過ぎてブランドの発展速度を予想していましたが、Me&Cityはまだ投入段階にあります。2009年末までは赤字です。2010年に黒字を実現したいです。

2010年初めには、周成建も率直に、新しいブランドのMe&Cityの発売について楽観的すぎると表明しました。

2009年第3四半期、周成建創業15年以來、初めて第3四半期のマイナス成長に遭遇しました。

彼はメディアでこの財務諸表を見れば見るほど「ときめきが早い」と明らかにしました。

年報では、多ブランド戦略が始まったばかりで、意思決定チームと業務チームは経験が足りないと説明しています。

また計畫性が明らかに不足し、全體の費用コントロールが不足しており、一部の資源の利用効率が高くない。

買いだめ屋を大挙するとコストが高すぎる？

Me&Cityのファミコンは大量のコストを消費しています。

2008年末には社內で大々的に調整し、メテジストとMe&Cityを二つの事業部に分けて獨立して運営しています。

「ローエンドとハイエンドブランドは市場規則とバックグラウンド運営に大きな違いがあります。獨立経営はローエンドブランドの慣行に沿って歩き続けることを避けます。」

ファッション業界の人はこのように記者に語った。

マーケティング手法もメットスボンバーと區別しようとしています。

メトスボンベの初期の代弁者は郭富城で、後任は周傑倫です。

Me&Cityは最初から海外に目を向けています。

最初の代弁者のウィンターウォーシュ?ミラーとモデルのブルナテノリオを除いて、後に「精霊の王子」オーランド?ブルームに署名して、國際的に有名な寫真家を探してきました。

「Me&Cityの発想は國際化のハイエンド路線を歩むことです」

Me&Cityに勤務している社員は、このように記者に語った。

しかし、管理層のMe&Cityへの愛惜が最も反映されているのは、2009年にはすべての店舗が直営でオープンし、加盟しないことです。

メートルズボンバーはすでに加盟店が主流です。

2009年末までに、米國のアパレルは全部で2863の店舗があって、その中の直営の店は523軒、加盟店は2340軒です。

國際スターが代弁して、大量の宣伝が広めて、ただ巨額の投入の氷山の一角。

この一年余りの間に、會社のコストが一番多くかかったのは商業地産です。

會社の年報によると、2009年度にはアメリカの衣料品は店舗の購入と賃貸に8.2億元かかり、店舗の內裝に対する支出は5000萬元を超えた。

買ったりレンタルしたり、米國では大量の「買いだめ屋」がありますが、多くの店舗は育成期間の赤字狀態にあります。

2009年の年間売上高は48億元で、Me&Cityは3.5億元です。

Me&Cityは現在赤字で、まだメットスウィングの「輸血」が必要です。

位置決めぼかしの踵

周成建がハイエンドに進出する夢は理解に難くない。

しかし、「上へ行く」は「下へ行く」よりずっと難しいです。

中國美術學院の張辛可教授は記者に対し、海外ではアパレル企業が下に向かって発展した例があり、比較的簡単だと伝えました。

最高級の「高級オーダーメイド」から、「高級既製服」まで発展しました。

零點研究コンサルティンググループの會長の袁岳はかつて記者に対して、いくつかはローエンドブランドで起家した企業で、ハイエンドブランドを作り上げるために、“隔離”の方式を取って、初めは外部に新しいブランドと元からあるブランドの連絡を知っていさせませんと表しています。

通常、ハイエンドブランドはローエンドブランドを牽引しやすいが、ローエンドブランドをベースにハイエンドを作り、消費者は排斥する。

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2010年5月、日本のアパレルブランドユニクロの創始者である柳井は上海で記者に対し、迅の販売會社の傘下にもう一つのハイエンドブランドのTheroryが中國に進出したことを明らかにしました。

しかし、Thoryがユニクロと同門していることを知っている人は多くないです。

張辛可から見れば、Me&Cityはやはりメットスウィングの基礎の上で大きな突破を獲得できませんでした。

ブランドの位置づけはまだはっきりしていません。ブランドの文化的な內包の欠如は最大の問題です。

によって

張辛さんは年齢で顧客のグループを分けて、もう時代遅れになっていると観察できます。

Me&Cityの製品はミットボンバーよりも「デザインがちょっと深い、生地がいい、仕上げが細かい」だけで、多くのお客様がMe&Cityをミットボンバーと同じように見ているので、あまり差がないと思います。

また、Me&Cityが現在臺頭している「ファストファッション」に巻き込まれているというコメントもあります。

H&M、Zara、ユニクロと一緒に競爭します。

アメリカの服裝の年報は何度もブランドの位置づけの調整に言及しました。

米邦服飾の証券事務代表の徐斌さんは記者団に、Me&Cityは國際ブランドに學ぶべきだと言いましたが、製品の位置付けは違っています。今後はますますはっきりしてきます。

2009年の業績とMe&Cityの現在のパフォーマンスについては、米邦服飾は年報で、加盟企業が経済環境の影響を受け、自信がないとまとめた。その次に2つのブランドが獨立して運営することによる短期運営コストの増加と、店舗への投資が販売を上回った。

管理層はまだMe&Cityの調整を工夫しています。

會社は、間もなくMe&Cityの加盟を開放し、加盟店の力を借りて拡張すると発表しました。

第1四半期報が発表された直後、経営陣への株式インセンティブ計畫が浮上した。