商業資源の構築ルートの影響を深化させる。

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ブランド委託管理

金融危機は中國を譲ります。ファッションブランド市場整理期に入り、ブランド代理店も優勝劣敗の「シャッフル」に直面し、「シャッフル」の圧力で、國內の多くの代理店が次々に委託業者に転身している。

信託管理は21世紀の初めから流行し始め、今まで服裝のルートの革新とルートのアウトソーシングの重要な方式になりました。委託管理とは、服裝ブランドが一部の管理職権を特定の個人または機関に委託して管理の行使、維持、アップグレード、普及などの業務を行い、企業ブランドの発展を促進することです。委託管理機構は人員、ルート、資金、管理が比較的完備している優勢を備えていなければならない。委託管理は全體管理と販売委託管理に分けられています。全體的な委託管理は委託管理者が全面的にブランドの全體事務を引き継いでいます。販売委託管理は委託管理者として販売の一環だけを管理しています。

ここ數年、アパレル市場にいくつかのブランドの委託管理會社が現れ始めました。ブランド商と加盟商の間で新しい役割を演じています。ブランド委託管理會社の出現は、ブランド企業のために招商、販売ネットワークルートの建設と端末管理などのことを解決しました。ブランド企業はより多くの力を製品の研究開発、製品の設計、製品のアウトソーシングに置くことができます。ブランドの委託管理は服裝業界のマーケティングルートの新しい道を展開していると言えます。

現在、國內市場におけるブランド委託管理會社の多くは代理をベースに発展してきた。ディーラーモデルと違って、委託業者は直接ブランドと商品を買うのではなく、直接デパートと販売契約を締結するのではなく、ブランドの端末への進出を助け、そしてブランドとこれらのデパートでの販売管理の契約を締結する。

そのため、委託管理の収益も違っています。ディーラーはブランドメーカーから卸売り価格で商品を受け取ってから端末まで販売しています。この中間の価格差はその収入です。ブランドの委託管理者はブランドの販売管理契約と販売実績指標をサインしています。販売実績を超えて、ブランドの委託業者は売上高の回復點をもらえます。

実際の操作過程では、服の代理とブランドの委託は全く違った2つのモードです。服の代理はお金の商品の取引で、更に製品のデザイン、品質などに関心を持って、すべての経営戦略はブランドの商と一致します。ブランドの委託管理は更に市場開発、運営、維持と管理を強調しています。

ブランド価値から利益の獲得においても、ブランドの委託管理パターンは代理店にとって大きな魅力を持っています。同時に、委託管理機構によって市場通路のブランドを構築して、同様にもっと良い発展を獲得することができます。

委託管理者に対して、彼らは自分の服裝ブランドを経営している同時に、委託管理の経営ができる服裝ブランドを探し続けています。そのため、市場経営の過程で、委託経営者は十分に豊富な市場資源と経験を蓄積しただけでなく、自分の端末ネットワークも持っています。

現在、ANSICH、ANDEW、BUCKAROOの三つの韓國ブランドは北京と浙江地區全體で運営されている北京俊思伊卓ブランド管理有限公司の社長黃朝暉はインタビューに対し、代理モデルの下で、投入をより多く考慮する必要があるため、代理店の経営圧力は比較的に大きく、発展の空間は多くの制限を受けていると述べました。もしブランドの委託管理を実行するなら、委託管理者の圧力は比較的に小さいです。このモードでは、管理者はより多くのブランドの地域全體の発展の観點から問題を考慮し、市場とブランドの総合運営と管理を行う必要があります。これは管理者により大きな発揮空間と大きな価値感をもたらします。

ブランドのメーカーにとって、ブランドの委託管理のメリットはブランドの管理費用の低減を助けることです。多くの國內の中小ブランドや海外ブランドは大都市で適當な販売店を見つけにくいし、これらの大都市で自分の支社を作る能力もないです。同時に、彼らは大都市に行って市場を開拓して、自分の製品を宣伝する願望を持っています。ブランドの委託管理機構はちょうど彼らの要求を満たすことができます。

明らかに、ブランドの委託管理モデルはブランド価値から利益を獲得する上で、代理店にとって大きな魅力があります。同時に、委託管理機構によって市場通路のブランドを構築して、同様にもっと良い発展を獲得することができます。

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バイヤーモード

殘酷な「末位淘汰」の市場法則に直面して、代理店自身はどうやって発展しますか？資源を利用してブランドを創出しますか？それとも多ブランドを代行して優位を占めて、リスクを下げて収益點を増加しますか？それとも自分の商號ブランドを出してルートのブランドになって、獨自のルートの優位と地位を強化しますか？

代理店でもブランド會社でも、激しい市場競爭の中で、重要なのはブランド運営、ルート建設と科學管理の能力を持つことです。バイヤーモデルは代理店の突破と発展に別の可能性を提供します。

買い手モードは、買い手がお金を持って商品を買いに行きます。商家が商品の主導権を握っています。買い取り型経営資金の使用量は多く、融通性が悪く、業者のリスクは自己負擔となるが、同時に企業も定価権を握っている。買い手モードはより多くのリスクを擔っていますが、より多くの権利を握っています。例えば、強い交渉能力、積極的な購買権、より大きな利益空間などの要素によって、小売業者は市場競爭においてより優位な地位を占めています。

代理モードは代理店が商品を持ってお金を売りに行きます。メーカーは商品の主導権を握っています。代理モードの資金の占用が少なく、柔軟性が強く、メーカーのリスクも一緒に負擔しますが、価格決定権はメーカーが掌握します。比較的に、代理モードのリスクが低く、資金が柔軟で、在庫が交換できます。しかし、代理店がリスクをサプライヤーに転嫁すると同時に、主導権を失った。

過去、中國のアパレル企業は生産加工を経営の重點として、利潤が低く、管理が簡単でした。労働力と生産製造コストの増加に伴い、低付加価値、技術含有量に乏しい規模化生産製造はますますその優勢を失っています。中國のアパレル産業は製造から市場に移行する過程を経験しています。

未來、中國のアパレル産業の転換の核心は流通環節に利益を求めます。買い手は流通環節から商品を管理する役です。ビジネスモデルのサプライチェーン関係において、売り手モデルの市場志向の垂直整合力はますますその優位性を示すことになる。

國內のもう一つの服裝企業は買手モデルを企業のビジネスシステムに嫁がせます。その中に七匹狼、ポストドン、メトスボンバーなどが含まれています。また、ZARAやITなどの國際的なバイヤーの進出や個性的な傾向が高まるにつれて、國內の代理店は「バイヤーモード」に接觸し、認識するようになりました。

実際のビジネスモデルでは、現地化の問題に直面するのは避けられないが、急速に臺頭するスピードは、この新たな力の未來を示すには十分である。

バイヤーは市場を先導する製品ですから、バイヤーの職業は必ず販売端末から生まれます。現在、代理店のバイヤーはすでに買い手の土壌を備えており、大量の端末販売ルートのディーラー、代理店達は代理店のバイヤーの実踐者となります。

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ぜいたく品直営

2010年、國際ブランドの「捨てる」部分の代理店の現象が相次いで現れました。7月26日、世界的に有名な高級ブランド「Hugo Boss」が、下半期に中國で合弁會社を設立すると発表されました。これまでBurberryなどの國際ブランドも相次いで中國の代理店を退けて、代理権を回収して直営してきました。

実は、2009年の年末に「ブランドパン」と呼ばれる香港の富豪の潘迪生氏は、アメリカのファッションブランドPoloRalphLaurenと9年間の協力を終え、同時にTommyHilfinger中國大陸の代理権を失った。ハンドバックで有名なアメリカの高級ブランドのCoachも代理店のジュンスグループから中國の小売業を回収しました。5つの観光小売店だけを殘して第三者の小売業者が運営しています。

現在、世界的に有名な高級品ブランドの80%はすでに中國市場に進出しています。しかし、これらの企業が中國に殺到すると同時に、中國本土の企業はリスクを分擔する先頭部隊の役割を果たしているだけです。「中國本土の代理店を永遠に中國市場にさせることは不可能です。迅速に市場を占領するために、3～5年後に市場が完全に成熟したら、代理店の販売権を回収して、販売業者に二、三の都市に新市場を開拓することを目的としています。」ロベッラアジア太平洋理事會のAndrea社長はこのほど、マカオで開かれた第5回贅沢品國際サミットで明らかにしました。

國際ブランドの直営化は代理加盟モデルの終焉を表しません。成熟した先進市場にも代理店があります。ただし、先進市場の代理店は國內の伝統代理店のような機能が単一ではなく、彼らの位置づけは小売チャネルをコントロールし、小売市場に入るルートを統合して包裝し、「レンタル」を希望するブランド企業に與える。

一番成功したのは日本の商社です。例えば、伊藤忠と中國香港の利豊グループです。これらのチャネル事業者はある市場の成熟した完璧かつ競爭力に富むルート資源を持っています。例えば、多くのコピーできないゴールデンエリアの店舗はチャネルメーカーの所有財産、あるいは長期レンタル協力であり、これらのルート業者はまた完璧な物流倉庫システムを持っています。ブランドメーカーはこの市場に入りたいです。これらのルート商を避けにくいです。

また、これらのチャネル商會はブランド商のために詳細な市場開拓方案を制定し、法律面の注意喚起、管理輸出、現地市場の人員採用報酬體系の構築、詳しい市場データと市場分析、政府政策面の疎通と參入を含み、地元の人脈資源を共有し、地方保護主義の妨害を受けないようにし、またブランドメーカーの現地市場での価格交渉を助けたり、主導したりするなどのサービスを提供しています。

この點で、最も典型的なのは日本の伊藤忠です。外部から日本市場に入るのは難しいので、外部ブランドと直接取引するよりも、現地消費者は伊藤忠のような「商社」を信用しています。そのため、伊藤忠の強いルートブランドの影響力と小売の高度な統合によって、伊藤忠は歐米のファッションブランドの130近い日本での運営を掌握しています。伊藤忠はほとんど海外のアパレルブランドとして日本に入るために一番重要な、しかも避けられない、「捨てる」という「通路」になっています。

そのため、引き続き商業資源を深め、集積し、ルートブランドの影響力を構築することは、國際ブランド代理店の未來の発展方向の一つである。