ヤゴルは何を考えてるの?

今日のヤゴル氏はすでに中國のアパレル業界に恥じないリーダーで、3月27日、李如成會長がアパレルプレートの責任者チームを連れてメディアに會うというニュースが伝わると、30社近くのメディアが殺到した。

みんなは異なる分野から來て、ある人は株式市場、金融の運営に関心を持って、ある人は不動産に焦點を當てて、誰がヤゴルと言ってすでに服裝、置業、金融投資を一體化した上場會社です。しかし、李如成明は先に言った。今日は主に服裝の主業に関する問題を討論した。そこで、私たちはヤゴルに近づき、服裝業を探究する機會がありました。

」と聞くと産業チェーン”

國內のアパレル企業の大物の中で、李如成は全産業チェーンの好みをよく知っている。長年、ヤゴルは合弁や獨資を通じて、綿花の栽培から始まり、ずっと伸びてきた。紡績糸、織布、印刷、生地、成衣製造、設計、小売の完全な産業チェーン。運命を自分の手に握ると同時に、各段階の協力と利益をさらに掌握した。では、業界で「ブランド文化の価値チェーンをつくる」という「第2産業チェーン」ブームを巻き起こしたのは、どのような考えからなのだろうか。

　　李如成本誌記者の質問に答える時、まず2回の海外視察の経験を話しました。「1994~1996年の3年間、私は日本、アメリカを視察して、彼らの服裝の生産メカニズムがすべて老朽化したことを発見して、私は10年後に私はきっと彼らを超えることができると思っています。2006年、10年ぶりに私は再び外國へ考察して、北歐、アメリカの服裝業の転換がとても速くて、すでに生産製造から創意文化、情報化管理に昇格して、彼らの急速な反応、コストコントロール、創意開発はみな階段を上った。10年で逆に格差が広がったことに気づきました!」

李如成の反省は、ここ10年來、私たちは製品の品質だけに注目し、製品文化、すなわちブランドの価値建設を無視してきた。ヤゴルはすぐに國內外の多くのデザイナーと協力したが、効果は明らかではなかった。これにより、李如成氏は2008年から6つのブランドを核心として6つのブランドスタジオを設立し、ブランドの普及だけでなく、設計、開発、製造、物流などの一環を擔當することを決意した。明らかに、このような調整の意義は深い。ブランドが今後のヤゴルの戦略の中心になることを意味します。ブランドをめぐる時代が到來した。

ヤゴルは「二つの転換」を通じてブランド価値を高める:マーケティング方式を転換し、生産製造からブランド方向に発展する。産業配置を転換し、一部の労働密集型企業を中西部地區に移転した。

李如成から見れば、「ちょうどいい時」の調整だ。「現在、中國の服裝産業はすでに工業化の段階を終え、品質時代からブランド時代に入った」。ブランド時代には、精密な産業チェーン一體化のほか、ブランド価値チェーンを作ることが重要だ。

二問「國際化」

多くの業界外メディアの目には、中國の服裝業の國際化の道の一つは中國ブランドを歐米市場に売って、眉をひそめて息を吐くことだ。二つ目は、海外企業を買収し、國際的な発言権を一挙に掌握することだ。しかし、李如成から見れば、このような理解はあまりにも偏っている。

國際的な大物が殺到する業界の現実の前で、ヤゴルはどのようにして天下に名を馳せることができますか?李如成の考えは:船を借りて海に出て、私のは私ので、あなたのも私のです。

近年、ヤゴルは2つの國際大手會社を買収し、1つはSmartで、1つは新馬で、これは中國紡績業の典型的な國際買収合併のケースである。ヤゴルの目標は國際ブランドを創出し、人員は國際化し、企業は國際化しなければならない。「私たちは買収合併を通じてヤゴルのプラットフォームを國外に建設し、機會を借りて海外市場の運営規則を理解し、ルートと人材に重點を置いている。ブランドには國境がない。買収合併は産業の買収合併だけでなく、チームの融合でもある」。

しかし、李如成氏も、國際的な大物になるには買収合併だけでは足りないことを知っている。昨年の両會議で、李如成が足を伸ばして技術革新の話をしたことがメディアに人気を集めた。當時、彼はヤゴルが自主的に開発した新製品「漢麻世家」の靴下を展示するためだった。

歴史的な原因のため、中國の服裝企業の発展は基本的に服裝加工生産に起源し、ヤゴルも例外ではない。アパレル加工でスタートした企業が國際ブランドの舞臺に上がるのは容易ではないことについて、李如成氏は「中國は贅沢品を生み出す創造的な環境を備えていない。贅沢なブランドを生み出すには、まだ難しい」と明らかにした。

贅沢なブランドでなくても、一つの中國のブランドが國際市場に認められるには、長い過程を経なければならない。「現在、ヤゴルは國際的に一定の影響を及ぼしているが、一線のブランドに入るのは難しい。企業が一歩一歩努力しているだけでなく、國も中國の文化産業を海外に浸透させている。わが國が本當に強くなってこそ、ブランドが認められる」。

昨年10月、イタリアの中國文化年の開幕にあたり、ヤゴルグループと漢麻材料研究センターはイタリアのローマとミラノに団體で赴き、漢麻製品の國際市場の需要狀況について考察した。中國基金會が専門的に組織した漢麻利用技術紹介會とイタリアの企業家との會談交流の過程で、李如成らは中國が漢麻の栽培、加工、製品開発において得た成果と発展計畫を紹介した。地元メディアは「イタリアの商人が中國の技術に驚いた」と題して活動を報道したが、実際にはそうだった。多くのイタリアの有名な企業の総裁は代表団のメンバーに、中國の漢麻研究分野での研究の深さと成果に非常に驚き、漢麻の新材料を利用して新製品を開発することに深い興味を示したと話した。わずか1週間後、イタリア意中基金會代表団一行9人が中國を訪問した。イタリア人は中國業界の漢麻処理における先進技術に心を動かしたようだ。

李如成氏は「今回イタリアを視察したところ、高い規格の接待と歓迎を受けたのはこれまでにない。漢麻研究で完全な自主知的財産権を持ち、技術制の高點を占めていることが鍵だ」と感慨深げに話した。

買収合併は資源と経験を蓄積し、オリジナルは技術制の高點を占め、國際化は実際に豊富な內包と多元的な表現を持つことができる。

三問「正業に就かない」{page_break}

昨年以來、ヤゴルの「正業に就かない」という説は業界內外で広まった。今回、李如成氏に直接質問するメディアもある。

李如成氏は「誤解だ。主業とは何か。私はもともと農民で、耕作は私の主業だった。トヨタの最初の正業も紡績だった。主業は利益の多少では言えない。金融投資は現代経済の核心だと思う。ヤゴルのような企業は、産業構造を向上させ、核心に投入しなければならない。これは私たちの戦略だ」と笑った。

ヤゴルに詳しい人は、ヤゴルが紡績服裝からスタートし、現在は服裝、置業、金融投資の3つの産業があることを知っています。ヤゴルの目標はすでに決まっている--本當に世界企業の林にそびえ立つ「中國ヤゴル」になり、「國際ブランドを作り、百年の基業を築く」というすばらしいビジョンを実現する。

「ヤゴルはかつてないチャンスに直面している。例えば、世界経済の構造が大きく調整され始め、中國の産業の勾配が大きく移転し、中國の都市化が加速し、消費構造が絶えずアップグレードされ、國內の需要が絶えず拡大している。もちろん、さらに重要なのはヤゴルの30年の急速な成長が様々な優位性を蓄積し、私たちは未來のチャンスを逃す理由がない」。李如成は言った。

彼がヤゴルのために制定した路線は、安定した比較的速い成長速度を維持し、內功の修練と利益の向上を重視することである。営業収入は2010年の334.8億元から2015年の509億元に上昇し、総資産は1099億元に達し、総合実力は中國100強に入り、世界500強との差を縮小した。5年後、「服裝」を國內第一にし、ヤゴルブランドの服裝を國內の競爭相手に対するリード優位性を拡大させ、外資ブランドの服裝大手との差を縮小させた。「置業」は國內20強に入り、長江デルタ地區の不動産開発の有名な企業となり、年平均31%の売上高の増加を実現した。「金融投資」は全國的な影響力を持ち、指向増発とPEを主とし、リスク投資と二級市場を補助とし、投資計畫を慎重に制定し、グループ産業の配置をめぐってプロジェクトを丹念に選択し、潛在的な良質なプロジェクトを積極的に発見し、新規點を育成しなければならない。

何が主なのか、何が副なのか、すべては時間を待って答えを明らかにしなければならない。論爭は、ずっと道にいる人にとって、重要ではありません。李如成氏は、私たちは自分の能力を超えて転換を話すことができず、一部の新興産業に比べて、伝統産業の調整とグレードアップはさらに可能だと考えている。

四問「後継者」

この問題は実は李如成自身が前置きで提起したものだ。彼はヤゴルが國有企業でも私企業でもないので、伝承の面で新しい道を模索しなければならないと言った。

メディアが知っている情報は、ヤゴルの株式が分散し、最大の大株主として李如成も5%の株式しかないということだ。30萬人余りの株民を持つ社會化企業に対して、すでに還暦の年だった李如成はどのように「後継者」を選んだのだろうか。

「31年の過程を経て、ヤゴルの第1陣の創業者は基本的に定年に近づいており、第1世代の創業者から第2世代、第3世代に伝承する時だ。管理體制がどのように革新され、どのように伝承されるかは大きな問題だ」。李如成はとっくにこの問題を考えていた。

では、連想の「分家モード」に倣うのか、それとも適切な後継者を探すのか。李如成から見れば、これは後継者の問題ではなく、肝心なのはチームだ。「我々は監理機構を設立し、企業を監督管理し、創意的な創始株主を吸収し、「競馬育馬」のメカニズムを確立しなければならない。若者を職場に置いて、トレーニングし、競爭し、5年間で多くの人を育成しなければならない」。

李氏は、所有者と経営者の結合が最善の案だとし、「企業は株主であり、創始株主が社會株主を代表して管理と選択を行い、新しい経営チームを育成するしかない」と述べた。

李如成氏は、ヤゴルのような企業規模では、新人を指導するには、外注でも內部から抜擢しても難しいと告白した。彼は、中國企業の未來の発展は社會問題だけでなく、政治と経済問題でもあり、第1世代の創業者が晩年を安らかに享受できるようにしなければならないと同時に、継承者がよりよくしなければ、中國企業に希望があると考えている。「ヤゴル企業の伝承は大きな課題であり、成功すれば中國のような企業に多くの參考になるだろう。われわれは模索中であり、成功できるかどうか、見守ってほしい」。

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