「ファストファッション」のアパレルブランドが風(fēng)靡&Nbsp ;低価格モデル圧搾労働者

雨の日でもロンドンで最もにぎやかなオックスフォード街は欠かせない購(gòu)入者。ある若い女性が安価で有名なPrimarkのアパレル店を出て、両手に6、7個(gè)の茶色の紙袋を持ち、中には「血の勝負(fù)」の戦利品が詰め込まれていた。重い紙袋が破れ、色とりどりの服が散らばっていた。驚いたことに、この女性は雨で服が濡れているので拾うのがおっくうで、歩道に積まれたままだった。

そう、これが今ファッションの描寫：製品が氾濫して、価格はごみに近いほど低い。業(yè)者は、誰(shuí)もがファッション製品をより速く、より多く、より安く手に入れることができる「ファストファッション」時(shí)代だと主張している。しかし、流行周期の短縮とコスト削減は慢性的な略?shī)Zであり、「ファストファッション」が引き起こした社會(huì)問(wèn)題は無(wú)視できない。

　　服を作るより売るほうがましだ

「ファストファッション」が大活躍し、人々のしょうひ習(xí)慣と小売業(yè)のビジネスモデルです。

英國(guó)では現(xiàn)在、人々が持っている衣類の數(shù)は30年前の4倍で、1人あたり年間平均625ポンド（1ポンド＝約1.61ドル）で衣類を購(gòu)入し、毎年28キロの衣類を新たに購(gòu)入し、全國(guó)で年間172萬(wàn)トンのファッション製品を消費(fèi)している。注目すべきは、古い服とは言えないが、毎年同じ重さの衣類がゴミ箱に捨てられていることだ。

データは、人々と衣類の関係が変化していることを証明している。以前は、収入、需要、季節(jié)に応じて衣類を買い足し、1著で1、2年著るのが常だった。「ファストファッション」の時(shí)代、人々の衣類への重視は以前には遠(yuǎn)く及ばず、ファッション業(yè)界の重心も製造から販売に傾いていた。

それをよく知っているため、英國(guó)のアパレルチェーンTopshopの創(chuàng)業(yè)者フィリップ?グリーン氏は大きなビジネス成功を収めた。2002年に8億5000萬(wàn)ポンドでアルカディアグループを買収し、このアパレルチェーンを英國(guó)の「格安ファッション天國(guó)」にした。

グリーンはこれをもとにTopshopチェーンを設(shè)立し、一般の人が納得できる価格で、國(guó)際的な一線ブランドに近いデザインや裁斷を施したファッションを販売している。設(shè)立3年後、Topshopの半年間の売上高は10億ポンドを超えたが、當(dāng)時(shí)の英國(guó)アパレル市場(chǎng)全體の年間売上高は70億ポンドにすぎなかった。

収入の限られたおしゃれな人にとって、街に広がるTopshopの店舗はファッションT臺(tái)への近道だ。彼らはファッション雑誌で「デザイン」を見(jiàn)て、Topshopショップに入って、同じようなデザインの服を安く買った。

販売実績(jī)を渇望する小売業(yè)者にとって、Topshopの成功モデルは標(biāo)榜に値する。低価格はTopshopが成功した理由の一つにすぎない。市場(chǎng)の流れに追いつき、供給品目を迅速に調(diào)整することがTopshopが消費(fèi)者を引き付けるもう一つの主要な原因であり、「ファストファッション」が業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)となっている。

　　ファッションの「クイックリアクション」

「ファストファッション」は小売業(yè)のビジネスモデルを変えただけでなく、ファッション業(yè)の生産、供給、販売の各段階を徹底的に変えた。

店が潮流の変化に伴い供給を調(diào)整すると、「迅速な反応」が競(jìng)爭(zhēng)勝利の鍵となる。アパレル工場(chǎng)が強(qiáng)調(diào)しているのは數(shù)量ではなく速度だ。各小売業(yè)者は、最も反応の速い供給チェーンを望んでおり、生産サイクルは圧縮され続け、數(shù)週間から數(shù)日から數(shù)時(shí)間に短縮されています。

生産速度を高めるとともに、アパレル加工工場(chǎng)の稼働時(shí)間がより柔軟になる。ファッションの流れがこのように急速に変化しているため、小売業(yè)者は最後の1分まで注文しないことが多い。晝も夜も、英國(guó)のデザインチームが図面を出して原稿を決めさえすれば、供給側(cè)と連絡(luò)を取っているバイヤーはファックスを送り、発展途上國(guó)のアパレル加工工場(chǎng)に連絡(luò)する。

數(shù)年前、ある大手小売店の注文書(shū)は通常、20週間以內(nèi)に4つのスタイルの衣類を4萬(wàn)枚生産することを約束していた。現(xiàn)在、アパレル加工工場(chǎng)では、これほど生産サイクルの長(zhǎng)い大口の注文を受けることは難しい。5週間以內(nèi)に1萬(wàn)枚の衣料品を注文したい小売店があれば、どの衣料品工場(chǎng)も幸運(yùn)を感じるだろう。

ファッション業(yè)界初の「クイックリアクション部隊(duì)」として、Topshopは生産サイクルを9週間から6週間に圧縮することに成功した。この記録はすぐに更新され、英國(guó)の別のアパレルチェーンH＆Mは3週間でデザインから商品棚に上がるまでの全過(guò)程を終えた。

　　限定版の「挑発」

供給サイクルを短縮すると同時(shí)に、スペイン発のアパレル小売業(yè)者Zaraは「限定版」の概念を?qū)毪贰ⅰ弗榨ˉ攻去榨ˉ氓伐绁蟆工违博`ムルールを徹底的に書(shū)き換えた。

業(yè)界の生産量削減に加えて、Zaraはさらに數(shù)量要件を薄め、代わりに極めて豊富な品種選択を行っている。Zaraデザインチームは毎年4萬(wàn)種類のアパレルをデザインし、そのうち1萬(wàn)2000種類のデザインが生産され、Topshopより5000種類多く提供されている。

英國(guó)初のZara専門店がロンドンの摂政通りにオープンした時(shí)、同店のマーケティング戦略は困惑した。Zaraの価格はTopshopなどの店舗に比べて安くはありませんが、許容範(fàn)囲內(nèi)です。迷っていた消費(fèi)者は、その時(shí)気に入った服をすぐに買わなければ、翌週にまた來(lái)て手ぶらで帰る可能性があることに気づいた。

これがZaraの成功點(diǎn)であり、數(shù)を減らすことで消費(fèi)者の心理的な「渇き」、いわゆる「限定版の挑発」を引き起こす。このマーケティング戦略は消費(fèi)者心理をパニックに陥れ、自分が少しためらっていると、いつまでも購(gòu)入機(jī)會(huì)を逃してしまうのではないかと心配している。

Topshopを創(chuàng)設(shè)したグリーン氏もZaraの戦略を絶賛している。「天才、ファッション業(yè)界の精髄を深く得ている」と業(yè)界誌のインタビューで評(píng)価した。EspritやMongoを含む多くのアパレルブランドがZaraを迅速にコピーすることに成功した道：注文から納品までの時(shí)間を最短に短縮し、製品の種類を四季の區(qū)分に限定することなく、同時(shí)に各モデルの數(shù)量を大幅に削減する。

ファッション小売業(yè)者在庫(kù)を手元に持っていることが最も時(shí)代遅れの表れだ。消費(fèi)者にとって、素材やブランドなど、衣料品の品質(zhì)を測(cè)る伝統(tǒng)的な要素はもはや重要ではない。私たちは最新、最新のデザインを購(gòu)入するのに忙しく、毎年20以上のドレスシーズンの異なるデザインを試してみたいと思っています。「ファストファッション」の時(shí)代に、春、夏、秋、冬の四季に合わせて著ることに満足している人がいれば、彼は「ファッション恐竜」だった。{page_break}

　　「ぜいたく民主化」

廉価アパレルチェーン「ファストファッション」の唯一のビジネス受益者ではありません。安物が橫行していた頃、高価なファッションブランドが新市場(chǎng)を大挙開(kāi)拓し、「贅沢民主化」を自稱していた。

2001年7月、英國(guó)の衣類?靴?帽子の販売は前年同期比12%の伸びを?qū)g現(xiàn)し、1970年代半ば以來(lái)最高の年間成長(zhǎng)率となった。一方、衣類小売価格は下落を続けている。2001年、英國(guó)の衣類小売価格は全體的に6%下落した。衣類小売価格は2003年から2007年までの4年間で平均10%下落した。

薄利多売は「ファストファッション」の成功の道だ。複數(shù)のアパレルブランドが年間30%から50%割引されているほか、英國(guó)では安価な製品を主力とするアパレルチェーンが登場(chǎng)している。Primarkはそのモデルで、このブランドの服1枚あたりの指導(dǎo)価格は4ポンドにすぎない。低価格で消費(fèi)者の過(guò)度な購(gòu)入を促進(jìn)し、一般人も1日に4著の服を著替えることができる。

消費(fèi)者が衣類購(gòu)入支出を削減するためにひそかに喜ぶと、混合風(fēng)が靜かに臺(tái)頭した。いわゆる「ミックス」とは、サンデー?タイムズ誌が2005年に語(yǔ)った、「ぜいたく品と廉価品をミックスしたアート」のことだ。このような最も人気のあるファッションはデフォルトで、贅沢品を身につけていれば、全身が安物であっても構(gòu)わない。それ以來(lái)、安さはもはやファッションのタブーではありません。

長(zhǎng)年ハイエンド市場(chǎng)を狙ってきた贅沢品が「新大陸」を発見(jiàn)し、中間所得消費(fèi)者の潛在力を発掘した。服を買うことで多くのお金を節(jié)約した以上、なぜ贅沢品を買って自分をねぎらい、最も人気のある「混合夢(mèng)」を?qū)g踐しないのだろうか。ぜいたく品グループの最高経営責(zé)任者らは、ぜいたく品を「手の屆く」ようにする「ぜいたく民主化」だと主張している。

　　「ファストファッション」の暗部

低価格戦略は小売業(yè)者の「一石二鳥(niǎo)」の秘訣だが、低価格こそ「ファストファッション」の暗部を露呈している。

おしゃれな外見(jiàn)を支えるのは、汗にまみれた肉體労働だ。不完全な統(tǒng)計(jì)によると、世界で少なくとも4000萬(wàn)人の労働者が衣類加工に従事し、紡績(jī)?cè)牧悉虿脭啶贰⒖p製して既製服にしている。また、世界中には3000萬(wàn)人のアルバイトがホームワークで働いており、既製服の刺繍、縁取り、縫い物の裝飾品のために働いている。これらのアルバイトのほとんどは女性だ。

「ファストファッション」は生存の低価格とファストの原則に依存して、労働者の限界に挑戦している。発展途上國(guó)では、アパレル加工工場(chǎng)の受注ごとに利益が微々たるものになっている。既製服の小売価格が下がるたびに、製衣所の労働者の収入に影響を與える可能性がある。バングラデシュでは、多くの労働者が家族全員の唯一の収入源だが、1日1ポンドの収入では家族全員の1日の支出を維持するのに十分ではない。供給サイクルを短縮することで、アパレル加工工場(chǎng)の圧力がさらに強(qiáng)まる。労働者たちは退勤する前に殘業(yè)するように言われたが、注文に間に合わせるために十?dāng)?shù)時(shí)間連続で働く可能性が高い。

「職人技」を標(biāo)榜し、高価なぜいたく品を売っても責(zé)任は免れない。「ぜいたく民主化」を大々的に展開(kāi)する際、ぜいたくブランドはサプライチェーンの制御を緩めたことがない。人工支出を削減するために、先進(jìn)國(guó)の高級(jí)ブランドの主要な生産段階はすべて東歐やアジアなどの発展途上國(guó)にアウトソーシングされている。

先進(jìn)國(guó)でも、安価な労働力が伝統(tǒng)的で高価な「アトリエ」生産方式に取って代わっている。イタリア中部の紡績(jī)名城プラトーでは、開(kāi)発途上國(guó)から來(lái)たアパレル労働者約2萬(wàn)5000人が現(xiàn)地で贅沢品を製造している。イタリアのテレビドキュメンタリー「贅沢な奴」によると、これらの労働者の労働環(huán)境は極めて劣悪で、賃金水準(zhǔn)はイタリアの法定最低賃金の半分にも満たない。

世界自然基金は2007年に報(bào)告書(shū)「より深い贅沢」を発表し、社會(huì)と環(huán)境の持続可能な発展の観點(diǎn)から贅沢ブランドの格付けを行った。その結(jié)果、多くの有名ブランドは格付けが低く、フランスのルイヴィトン（LVMH）はC級(jí)、英國(guó)のトッド（Tod）はF級(jí)だった。