「ファストファッション」のアパレルブランドが風靡&Nbsp ;低価格モデル圧搾労働者

雨の日でもロンドンで最もにぎやかなオックスフォード街は欠かせない購入者。ある若い女性が安価で有名なPrimarkのアパレル店を出て、両手に6、7個の茶色の紙袋を持ち、中には「血の勝負」の戦利品が詰め込まれていた。重い紙袋が破れ、色とりどりの服が散らばっていた。驚いたことに、この女性は雨で服が濡れているので拾うのがおっくうで、歩道に積まれたままだった。

そう、これが今ファッションの描寫：製品が氾濫して、価格はごみに近いほど低い。業者は、誰もがファッション製品をより速く、より多く、より安く手に入れることができる「ファストファッション」時代だと主張している。しかし、流行周期の短縮とコスト削減は慢性的な略奪であり、「ファストファッション」が引き起こした社會問題は無視できない。

　　服を作るより売るほうがましだ

「ファストファッション」が大活躍し、人々のしょうひ習慣と小売業のビジネスモデルです。

英國では現在、人々が持っている衣類の數は30年前の4倍で、1人あたり年間平均625ポンド（1ポンド＝約1.61ドル）で衣類を購入し、毎年28キロの衣類を新たに購入し、全國で年間172萬トンのファッション製品を消費している。注目すべきは、古い服とは言えないが、毎年同じ重さの衣類がゴミ箱に捨てられていることだ。

データは、人々と衣類の関係が変化していることを証明している。以前は、収入、需要、季節に応じて衣類を買い足し、1著で1、2年著るのが常だった。「ファストファッション」の時代、人々の衣類への重視は以前には遠く及ばず、ファッション業界の重心も製造から販売に傾いていた。

それをよく知っているため、英國のアパレルチェーンTopshopの創業者フィリップ?グリーン氏は大きなビジネス成功を収めた。2002年に8億5000萬ポンドでアルカディアグループを買収し、このアパレルチェーンを英國の「格安ファッション天國」にした。

グリーンはこれをもとにTopshopチェーンを設立し、一般の人が納得できる価格で、國際的な一線ブランドに近いデザインや裁斷を施したファッションを販売している。設立3年後、Topshopの半年間の売上高は10億ポンドを超えたが、當時の英國アパレル市場全體の年間売上高は70億ポンドにすぎなかった。

収入の限られたおしゃれな人にとって、街に広がるTopshopの店舗はファッションT臺への近道だ。彼らはファッション雑誌で「デザイン」を見て、Topshopショップに入って、同じようなデザインの服を安く買った。

販売実績を渇望する小売業者にとって、Topshopの成功モデルは標榜に値する。低価格はTopshopが成功した理由の一つにすぎない。市場の流れに追いつき、供給品目を迅速に調整することがTopshopが消費者を引き付けるもう一つの主要な原因であり、「ファストファッション」が業界標準となっている。

　　ファッションの「クイックリアクション」

「ファストファッション」は小売業のビジネスモデルを変えただけでなく、ファッション業の生産、供給、販売の各段階を徹底的に変えた。

店が潮流の変化に伴い供給を調整すると、「迅速な反応」が競爭勝利の鍵となる。アパレル工場が強調しているのは數量ではなく速度だ。各小売業者は、最も反応の速い供給チェーンを望んでおり、生産サイクルは圧縮され続け、數週間から數日から數時間に短縮されています。

生産速度を高めるとともに、アパレル加工工場の稼働時間がより柔軟になる。ファッションの流れがこのように急速に変化しているため、小売業者は最後の1分まで注文しないことが多い。晝も夜も、英國のデザインチームが図面を出して原稿を決めさえすれば、供給側と連絡を取っているバイヤーはファックスを送り、発展途上國のアパレル加工工場に連絡する。

數年前、ある大手小売店の注文書は通常、20週間以內に4つのスタイルの衣類を4萬枚生産することを約束していた。現在、アパレル加工工場では、これほど生産サイクルの長い大口の注文を受けることは難しい。5週間以內に1萬枚の衣料品を注文したい小売店があれば、どの衣料品工場も幸運を感じるだろう。

ファッション業界初の「クイックリアクション部隊」として、Topshopは生産サイクルを9週間から6週間に圧縮することに成功した。この記録はすぐに更新され、英國の別のアパレルチェーンH＆Mは3週間でデザインから商品棚に上がるまでの全過程を終えた。

　　限定版の「挑発」

供給サイクルを短縮すると同時に、スペイン発のアパレル小売業者Zaraは「限定版」の概念を導入し、「ファストファッション」のゲームルールを徹底的に書き換えた。

業界の生産量削減に加えて、Zaraはさらに數量要件を薄め、代わりに極めて豊富な品種選択を行っている。Zaraデザインチームは毎年4萬種類のアパレルをデザインし、そのうち1萬2000種類のデザインが生産され、Topshopより5000種類多く提供されている。

英國初のZara専門店がロンドンの摂政通りにオープンした時、同店のマーケティング戦略は困惑した。Zaraの価格はTopshopなどの店舗に比べて安くはありませんが、許容範囲內です。迷っていた消費者は、その時気に入った服をすぐに買わなければ、翌週にまた來て手ぶらで帰る可能性があることに気づいた。

これがZaraの成功點であり、數を減らすことで消費者の心理的な「渇き」、いわゆる「限定版の挑発」を引き起こす。このマーケティング戦略は消費者心理をパニックに陥れ、自分が少しためらっていると、いつまでも購入機會を逃してしまうのではないかと心配している。

Topshopを創設したグリーン氏もZaraの戦略を絶賛している。「天才、ファッション業界の精髄を深く得ている」と業界誌のインタビューで評価した。EspritやMongoを含む多くのアパレルブランドがZaraを迅速にコピーすることに成功した道：注文から納品までの時間を最短に短縮し、製品の種類を四季の區分に限定することなく、同時に各モデルの數量を大幅に削減する。

ファッション小売業者在庫を手元に持っていることが最も時代遅れの表れだ。消費者にとって、素材やブランドなど、衣料品の品質を測る伝統的な要素はもはや重要ではない。私たちは最新、最新のデザインを購入するのに忙しく、毎年20以上のドレスシーズンの異なるデザインを試してみたいと思っています。「ファストファッション」の時代に、春、夏、秋、冬の四季に合わせて著ることに満足している人がいれば、彼は「ファッション恐竜」だった。{page_break}

　　「ぜいたく民主化」

廉価アパレルチェーン「ファストファッション」の唯一のビジネス受益者ではありません。安物が橫行していた頃、高価なファッションブランドが新市場を大挙開拓し、「贅沢民主化」を自稱していた。

2001年7月、英國の衣類?靴?帽子の販売は前年同期比12%の伸びを実現し、1970年代半ば以來最高の年間成長率となった。一方、衣類小売価格は下落を続けている。2001年、英國の衣類小売価格は全體的に6%下落した。衣類小売価格は2003年から2007年までの4年間で平均10%下落した。

薄利多売は「ファストファッション」の成功の道だ。複數のアパレルブランドが年間30%から50%割引されているほか、英國では安価な製品を主力とするアパレルチェーンが登場している。Primarkはそのモデルで、このブランドの服1枚あたりの指導価格は4ポンドにすぎない。低価格で消費者の過度な購入を促進し、一般人も1日に4著の服を著替えることができる。

消費者が衣類購入支出を削減するためにひそかに喜ぶと、混合風が靜かに臺頭した。いわゆる「ミックス」とは、サンデー?タイムズ誌が2005年に語った、「ぜいたく品と廉価品をミックスしたアート」のことだ。このような最も人気のあるファッションはデフォルトで、贅沢品を身につけていれば、全身が安物であっても構わない。それ以來、安さはもはやファッションのタブーではありません。

長年ハイエンド市場を狙ってきた贅沢品が「新大陸」を発見し、中間所得消費者の潛在力を発掘した。服を買うことで多くのお金を節約した以上、なぜ贅沢品を買って自分をねぎらい、最も人気のある「混合夢」を実踐しないのだろうか。ぜいたく品グループの最高経営責任者らは、ぜいたく品を「手の屆く」ようにする「ぜいたく民主化」だと主張している。

　　「ファストファッション」の暗部

低価格戦略は小売業者の「一石二鳥」の秘訣だが、低価格こそ「ファストファッション」の暗部を露呈している。

おしゃれな外見を支えるのは、汗にまみれた肉體労働だ。不完全な統計によると、世界で少なくとも4000萬人の労働者が衣類加工に従事し、紡績原材料を裁斷し、縫製して既製服にしている。また、世界中には3000萬人のアルバイトがホームワークで働いており、既製服の刺繍、縁取り、縫い物の裝飾品のために働いている。これらのアルバイトのほとんどは女性だ。

「ファストファッション」は生存の低価格とファストの原則に依存して、労働者の限界に挑戦している。発展途上國では、アパレル加工工場の受注ごとに利益が微々たるものになっている。既製服の小売価格が下がるたびに、製衣所の労働者の収入に影響を與える可能性がある。バングラデシュでは、多くの労働者が家族全員の唯一の収入源だが、1日1ポンドの収入では家族全員の1日の支出を維持するのに十分ではない。供給サイクルを短縮することで、アパレル加工工場の圧力がさらに強まる。労働者たちは退勤する前に殘業するように言われたが、注文に間に合わせるために十數時間連続で働く可能性が高い。

「職人技」を標榜し、高価なぜいたく品を売っても責任は免れない。「ぜいたく民主化」を大々的に展開する際、ぜいたくブランドはサプライチェーンの制御を緩めたことがない。人工支出を削減するために、先進國の高級ブランドの主要な生産段階はすべて東歐やアジアなどの発展途上國にアウトソーシングされている。

先進國でも、安価な労働力が伝統的で高価な「アトリエ」生産方式に取って代わっている。イタリア中部の紡績名城プラトーでは、開発途上國から來たアパレル労働者約2萬5000人が現地で贅沢品を製造している。イタリアのテレビドキュメンタリー「贅沢な奴」によると、これらの労働者の労働環境は極めて劣悪で、賃金水準はイタリアの法定最低賃金の半分にも満たない。

世界自然基金は2007年に報告書「より深い贅沢」を発表し、社會と環境の持続可能な発展の観點から贅沢ブランドの格付けを行った。その結果、多くの有名ブランドは格付けが低く、フランスのルイヴィトン（LVMH）はC級、英國のトッド（Tod）はF級だった。