服裝ブランドの先導成長の歴史から見た服裝企業の競爭利器

服裝

ヤゴール：大産業チェーンの整合者

21世紀初頭から現在まで、各分野の細分化が進んでいます。

上流ファブリックから小売端末まで一手に手がけていますが、実力不足で資源が限られているアパレル企業にとってはまさに綱渡りです。

しかし、企業の実力が強くなるにつれて、規模の拡大の過程で、これはやむを得ずの選択です。

ヤゴールはこのような実踐者です。

上流と下流の資源の統合によって、アゴアは多くの原材料生産基地、捺染、綿紡、衣類製造、物流センターと販売実體店を持っています。産業チェーンをコントロールすることによって、シャツと洋服の二つの服裝種類の絶対的な競爭優位を獲得しました。

ヤゴール大統領の李如成氏によると、今の世界経済の競爭は製品間の競爭ではなく、企業間の競爭ではなく、産業チェーン間の競爭であり、ヤゴール氏は自分の工業システムと販売システムを構築することによって、共同発展している。

ヤゴールの位置付けも一つの生産企業から上、中、下流一體化の産業チェーン整合者になりました。

上流では、生地の生産はかつてヤゴールの弱い部分でした。ヤゴールに必要な多くの高級生地は國內の多くの企業では生産できないので、輸入に依存しなければなりません。これはきっとその仕入れコストと仕入れ、生産サイクルを増加させました。

購買環節で人に生産されないために、2001年10月に、ヤゴールと日本株の晃立合資水洗工場は服裝捺染、水洗、設計、製造、加工などの分野を経営し始めました。その垂直産業チェーンの構造工事の開始を宣言しました。2002年に、ヤゴールは紡績城を投資しました。

外の技術と資本の力によって、ヤゴールは次第に上流を掌握しています。購買環節の優勢は際立っています。品質をコントロールできるだけではなく、市場に追いついて中下流にすぐ反応して、コストを減らすこともできます。

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中國旅行では、ヤゴールは1999年に1億ドルを投じて設計、紡織、服裝製造、販売、貿易、展示、ビジネスが一體となったヤゴール國際服裝城を建設しました。2004年には、重慶南岸茶園新區に5億元を投資してヤゴール西部生産基地を建設し、さらに市場を細分しました。

下流の販売ルートを企業の手に握って、流通企業になって、ヤゴールが産業チェーンを引き続き統合する重要な一環です。

中國の服裝企業はすべて自分のマーケティングシステムがありますが、大部分は規模が小さく、レベルが高くなく、端末のコントロール能力が強くないです。

ヤゴールは1995年から販売ルートを建設し、自営、フランチャイズ加盟及び大型百貨店との共同販売のモデルを取って市場端末を配置する。

しかし、ほとんどの國內の同業者がフランチャイズ加盟を推進している時に、ヤゴールは1997年以降、11億元を投資して大量の店舗を買って自営ルートを開拓し、マーケティングルートをしっかりと自分の手に握っています。

この動きは直接ヤゴールの販売を牽引し、データによると、ヤゴールの35%以上の売上高は自営チャネルの恩恵を受けている。

しかし、自己構築ルートはチャネル建設と維持コストの増加を意味し、同時に実際の在庫の圧力も増加しました。

2002年には、ヤゴールが1000萬元を出資してアクサと相談し、マーケティングネットワークシステムを再構築した。

最終的には異なるマーケティンググループを選ぶことで、直接市場向けに販売する。

重點都市では、自社のルートを主とし、フランチャイズ経営と百貨店の販売を補助とする。

収益の悪い専門店とフランチャイズ加盟店を閉鎖して、1000-2000平方メートルの大型専門店を作ります。

二、三級市場では、適當に販売店を探して協力します。

端末システムでは、情報化の改造を通じて、アゴアは毎年市場の最前線の毎日の製品販売狀況、在庫量などの情報を把握して、本社の専任者によって最新のシステムデータを統計して、そしてレポートを形成することを分析して、それによって相応する環節を調整します。

このようにして，サプライチェーンの弾性と速度が最大になるように，最も正確な予測と調整が可能になり，これにより生産と市場の変化の間の最大の一致が実現される。