海外M&A：技術を駆動する

昨年寧波慈星株式會社がスイスの事坦格買収に成功しました。

國內の紡績機企業が國外の先進的な紡績機技術を追い抜くことができないことに悩んでいる時、海外の紡績機企業もどのように全面的に中國に進出するかという世界最大の紡績機市場に良方を探しています。この技術と市場分野の相補性は今後紡績機業界の世界的な資源統合、多國籍企業の協力、ひいては海外での買収行為が日増しに頻繁になる主要なきっかけとなります。

現在、紡績機企業の國內での買収合併の多くは資金または株式に反映されている。

海外での合併は敷居が高い

寧波慈星株式會社は純資産が2248.3萬ユーロの世界第三位のコンピュータ橫器製造商事タンググループ及び傘下のイタリアファッションデザインセンターと事タン格上海紡織機械有限公司に対して全額出資で買収しました。

珠玉の前での成功事例はすべて説明しています。豊富な資金力は企業が海外での合併を実現するための先決條件です。

しかし、買収資金の條件を満たしている企業が同じラインに立っている時、資金の多寡は海外企業が企業買収を選ぶ決定的な要素ではない。

買収活動において、企業自身の能力は一つの企業が可能ですか？

もう一つの無視できない要素は中國企業の國內市場での本土優勢です。

國務院発展研究センター企業研究所の陳小洪所長は、中國企業は海外のM&Aにおいて自分の優位性が存在しており、すなわち中國市場における明らかな購買、販売、サービスの優位性があると考えている。

中國市場の優位価値チェーンの整合モデルに頼って、中國企業は規模が大きく、成長が早い國內市場の優位性により、より高い技術水準の外國企業を買収し、価値チェーンの整合と技術の消化吸収を通じて、中國企業の研究開発と製造の技術優位性を高めることができます。

それ以外に、まさに“良い鳥は木を選んで棲ます”、企業の合併合併の過程の中の“第一印象”も重要です。

企業のソフトパワーと「第一印象」の集中表現として、企業及びその指導者の社會的聲望、責任イメージ、管理経験などの要素も目標のM&A企業が候補者のために設置した無形の敷居である。

技術を駆動要因とする

現在の海外購入は、本質的には企業資金の多寡によって引き起こされますが、

買収合併産業分野の決定は企業の戦略配置と密接に関係している。

中國の橫機第一ブランドである寧波慈星股份有限公司は「強く補強する」を選択し、全世界の四大電機橫機メーカーを合并の初期選択目標として、得意な橫機分野での技術と制品の更なる飛越を期しており、國內最大紡機グループである中國恒天集団股份有限公司は「長板補短板」を選択し、染整設備及び不織裝備分野での実力をさらに強化し、グローバル化を実現する。

海外のM&A條件を備えた國內の紡績機企業にとって、適切な「縁結び」の対象を選ぶことは、企業戦略の拡張過程において重要な一歩である。

紡績機企業が買収対象を選ぶのは例外なく技術を駆動要因としているが、その過程には「目を合わす」という偶然性があり、科學的で緻密な客観的比較と成長性予測と切り離せない。

恒天は世界で一番いい染色メーカーの立信集団に一目惚れしました。雙方は1999年にお互いに協力の意思を表しました。

その後、紡績業界の大環境の影響を受け、提攜は実現できませんでした。

その後、恒天に韜晦し、買収の実力をひそかに蓄積する。

2008年、合併について実質的な交渉を展開し、3年間にわたって最終的に買収合意に達した。

恒天に比べて、慈星は合併の対象を選ぶ過程が更に曲折している。

日本の島精とドイツのストール會社の能力と実力は慈星の合併能力を超えて、まず除外されます。

ターゲット會社が買収された後、発展の可能性と上昇の余地を考えた後、慈星はイタリアのプロティに対する買収を放棄しました。

スイスの事タングは創立時間が遅いですが、自主的な研究開発技術が成熟しています。80年代から多くの発明成果がありました。

一方、國際金融危機を受けて

調査によると、世界的な金融危機の影響を受けて、先進的な技術とブランドを持つ多くの海外紡績機企業を含め、評価値は依然として歴史的に低い水準にあり、また歐米市場が同産業から撤退する傾向が日増しに明らかになり、將來有力な紡績機企業の「抄底」は海外でも國內の既存技術のボトルネックを解決する有効な道ではないという。

もっと融合して

慈星買収の件は一年しか経っていません。恒天買収の立信もまだ殘っています。さらに重要な問題はすでに二つの企業の前に置かれています。

買収後の消化吸収の問題は、考え方、管理文化、商品理念などさまざまな面に存在し、海外買収を成功させた企業にとって、本格的な試練は始まったばかりです。

紹介によると、慈星が事坦格を買収した後、スイスの研究開発基地を新製品の研究開発プラットフォームとし、研究生産に成功した製品はまず上海で小ロット生産を行い、技術が成熟した後、寧波に移動して規?；bを行い、國外の研究開発優勢と現地の低コスト生産優勢を合わせて、高価格性能比とハイテク含有量を持つパソコンの橫機の新製品を生産しました。

技術の融合は地理的限界を越えるだけで、管理の融合は文化的障壁を超えなければならない。

海外の紡績機企業は先進的な企業管理制度と優秀な管理チームを持っているので、両企業は海外の業務管理と體制の相対的な獨立性を維持することを選択しています。

孫平范氏は、慈星が取ったのは「文化融合」の策略で、融合の前提は相手を尊重し、「不主導に參與する」という企業管理方法を行うことであり、海外にいる人や設備が動かないで、海外に派遣して勉強し、相互に促進し、お互いに発展し、買収后の運営効率を高めていると指摘しています。

同様に、恒天集団は

買収前の「1＋1＝2」の2つの企業の個人が、衝突と融合の中で買収後の「1＋1」の相乗効果を実現できるかどうか、注目したい。