中國の服裝業界はどのように「人材不足」のボトルネックを突破しますか？

世界最大のアパレル製造と消費國として、「中國市場」の消費潛在力は刺激されていますが、アパレル企業の発展はますます人材不足になりました。

正略鈞策商業データセンターの給與報告によると、アパレル業界の人材が他の業界に流出する現象は明らかであり、これはもともと「人材不足」を引き起こしたアパレル企業にとっては厳しい影響を與えている。

消費のアップグレードによる巨大な潛在力である一方、

発展のボトルネックを引き起こし、服裝企業はどうやってボトルネックを突破し、チャンスをつかむべきですか？

広東の服裝業の給料の増加率は江浙より低いです。

「一つのボス、二つの設備、三つの家、四つの労働者」から年間売上高は6億近くに達し、全國に300近くの自営店があり、従業員は2000人以上で、自社ブランドを持っています。

道理から言えば、この社長は夢を見て笑い出したはずですが、上司はいつも文句を言っています。多くの重要なポストには安心して任せられる人がいません。一人で忙しくててんてこ舞いしています。

易行は難しいと言われていますが、服飾業は長期的な粗放的な発展のために、すでに累積的な弊害があります。

人材問題はまさに企業転換とアップグレードの道に橫たわる重要な難題である。

「ここ數年、ますます多くの企業が上場するようになりました。

管理がついていかないと、多くの企業が速く走っている患者のようです。この病気は管理の病気です。」

多くの有名アパレルブランドを指導した正略鈞策管理コンサルティングパートナー、唐平華副総裁は、服裝企業の挑戦は人材戦略と管理の遅れにあると指摘した。

「人材が足りないと思うと、すぐに高い値段で人材を導入し、ヘッドハンティング會社から人材を獲得したいと考える企業が多いです。

しかし、優秀な人材は永遠に希少であり、少なくとも完全に自分に合致し、企業の將來の急速な発展を満たす優秀な人材を見つけることはできません。

人材を育成する仕組みを作ったほうがいいです」

「

2011年の離職率は26.6%に達していますが、退職率が高い業界は給與の伸びが比較的高い業界ですが、今年のアパレル業界は給與の伸びが速くなく、離職率は高い水準にあります。

正略危機策とグローバル市場が共同主催する「攘外安內、モデルチェンジ?アップ――アパレル業界サロンの人材勝ち」管理サロンでは、ビジネスデータセンター報酬顧問の李核氏が述べた。

正略鈞策が発表した2012年のアパレル業界の給與報告によると、アパレル業界の給與増加率は各業界で連続數年低い水準にあり、広東服裝業界の給與増加率は浙江省と華東より低い。

華南地區の賃金増加率は2011年と2012年は全國平均成長率を上回っており、華東地區の賃金増加率をやや下回っている。

李核によると、衣料品業の発展に伴って、電気商の臺頭により、現在直面している人材競爭相手は元の服裝企業以外にも、過去に多くの交差點がない業界からの競爭相手がいます。

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広州市斐高箱包有限公司の何総経理も、現在多くの企業が倒産や黒字に直面していると指摘しました。

ハイエンドの人材の方面で、企業の“重金屬を惜しまない”も適當な人を探し當てにくいです。

唐平華氏によると、かつて勤務したある會社は年俸300萬でブランドの社長を募集したが、半年かかっても適當な人材が見つからなかった。

このような現象はアパレル業界では例外ではなく、中間層から高層層まで「入れない、止められない」という戸惑いがあります。

唐平華氏は、アパレル業界の人材は難しいと考えています。主にいくつかの方面に現れています。まず核心人材が不足しています。労働集約型、加工を特徴として成長したアパレル業界は設計、ブランド運営、サプライチェーン管理などの方面の人材の育成が遅れています。

第二に、人材の選択、使用、育成、殘留メカニズムの欠如または不健全：科學的な人的資源計畫の欠如は、企業の人材の階段に斷層現象が発生すると同時に、內部人材育成とインセンティブメカニズムは企業の発展要求に追いつかない。

第三に、人的資源管理が重視されていません。管理の核心は「人」の管理であり、人的資源を人材資本に転換して企業の核心競爭力になります。これらはよく社長たちに無視されます。

巣を作って鳳凰を導いて人材のボトルネックを突破する。

アパレル業界の従業員の流失率が高いのは業界の普遍的な現象で、ハイエンドの人材は更に獲得しにくいです。

正略鈞策パートナーの劉紅軍氏は、企業の求人難は通常多方面の原因があり、複合型の人材が不足しているなどの社會的要因を排除しないと考えていますが、企業側は、企業が人材導入に対する期待が高すぎるため、募集のハードルが高くなりましたか？人員選抜はシステムが適切ですか？企業文化の土壌はどうですか？

建設メカニズムは、企業の制度、システム、プロセスなどの管理面から、より科學的で、より多くの人材を誘致し、維持管理する仕組みを構築することです。プラットフォームに乗ると、従業員がより良い価値を発揮できるプラットフォームと、従業員に生活と仕事のバランスを提供できるプラットフォームとなります。

長期的に見れば、企業の採用戦略は「空挺兵」だけをあてにしてはいけないと考えています。

企業は企業內部に目を向け、學習型の組織を作り、內部で人材を育成することを主とし、外部で人を掘ることを補助とすべきです。

內部育成システムの構築について、陳_はいくつかの提案を提供しました。まず教育を重視し、次に従業員に職業発展の環境を提供し、第三に合理的な評価と激勵メカニズムを確立し、第四に効率的な企業文化を確立し、第五に內部従業員に自己を向上させ、全面的に鍛錬する機會を與え、実戦で成長します。

唐平華氏はまた、服飾企業は戦略的な観點から人的資源部門に再配置する必要があり、現在、人材資源管理は企業內部でマーケティングや財務などの部門に置かれていることが多いと指摘した。

ほとんどの企業の人的資源部門は主に従業員の募集、研修及び従業員関係の処理、給與福利管理などの方面の仕事に従事しています。

企業は本當に「巣を作って鳳凰を導く」ことをしっかりと行い、人的資源部門は企業全體の経営管理運営における役割を変えなければならない。