ナイキ大中華地區の収入下落は新たな挑戦に直面している

ナイキのマーク?パーカー最高経営責任者は、中國と北米を會社の2つの「物語」と見なしているが、終わったばかりの2013年度は、全く異なる2つの物語だった。

2013年度、ナイキ大中華地區の収入は前年同期比5%減少した。ナイキの北米地域の収入は18%増加した。実際にナイキの財報が発表した販売エリアでは、大中華地域だけが下落し、他の地域は成長している。

パーカー氏は投資家會議で、ナイキが中國市場で挫折するのは、中國経済の全體的な成長速度が減速しているからだと述べた。しかし、このようなギャップは、中國が現在経験している経済減速を説明するのは難しい。ナイキは同じ不況の日本、西歐、東歐、中歐市場で成長を遂げている。また、主要ライバルのアディダスは昨年、中國市場の販売が15%増加した。

中國市の躊躇數が大きすぎても言い訳にはならない。2013年度、ナイキ大中華區の収入は24億5000萬ドルだったが、北米區の収入は103億8000萬ドルに達した。ナイキのドン?ブレイア最高財務責任者は、大中華區の収入が次の半分の會計年度にも前年同期比で下落すると警告した。2013年度だけではありません。2008年の北京五輪以來、ナイキは一連のトラブルに見舞われてきた。

在庫、この2008年の過度な楽観による問題は今でもナイキが最も直接的なトラブルだ。Blair氏によると、中國區は依然として會社の在庫管理の焦點であり、在庫削減に努めているという。ナイキは中國市場に流入する新製品の數を厳格に管理するため、注文を自主的にキャンセルし、先物數を減らした。現在のチャネルでこのような在庫を消化し、新品の數量を制限することは、販売の増加に影響を與えるに違いない。在庫を清算するために、ナイキは今年40から50の自営工場店を新設するという。

中國の消費者ニーズだが、在庫はナイキの中國での最も核心的な問題ではない。ナイキの中國戦略は世界と同様に、技術含有量の高い新製品による大規模なマーケティングだが、中國の消費者はナイキのような純粋な運動性の製品戦略に対する需要が不足している。アディダスはここ2年間、ファッションへのアプローチを明確にし、より良い市場効果を得てきた。このような中國消費者のファッション需要に迎合する戦略は長期的には必ずしも正しいとは限らないが、中國消費者がますます難癖をつけ、需要の変化がますます速くなるにつれて、ナイキは中國消費者のこの変化に対して的確な戦略を欠いている。

投入、ナイキは中國市場でグローバルな戦略を実行するのに十分な投入をしていない。Susquehanna Financial GroupアナリストのChristopher Svezia氏は、中國區（総収入の10%）はナイキに25%の稅引前利益を貢獻し、北米地域（総収入の40%）に貢獻した稅引前利益を上回ったと試算している。ナイキが中國市場で低コストで仕事をしていることを物語っている。どのビジネスにとっても、これは持続不可能なモデルです。

業界構造としては、中國で30年間経営しているナイキは依然としてスポーツ用品市場の爭えないリーダーだ。中國市場への投資を増やすのに十分な資源もある。パーカー氏によると、この夏にはレブロン?ジェームズ、コービー?ブライアントなどのスターを含むナイキとジョーダンブランドの代弁者を中國に連れて行ってブランドを広めるという。経済環境、消費者ニーズ、競爭の変化に伴い、ナイキや他のスポーツ用品會社は投資を増やすだけでなく、異なる局面に直面する必要があります。この點でナイキは北米市場で実際によくやっている。例えば、次世代の消費者に合わせるために、過去數年間ナイキのマーケティング総予算は上昇しているが、米テレビ局や印刷広告へのナイキの支出は40%以上減少している。また、ナイキナイキナイキ+のユーザーも1800萬人を超えた。

しかし、中國市場ではナイキのこれらの変更は始まったばかりだ。十分な単一市場として、中國はナイキが消費者のニーズをより深く理解し、グローバルで通用するブランド戦略で消費者を引き付けるだけでなく、よりローカライズされたブランド體験を提供する価値がある。中國は良い市場であり、マーケティングの力、販売技術で市場を勝ち取るのは比較的容易である。中國本土の企業にとって、製品革新の欠如は発展のボトルネックであり、多國籍企業にとって、的確にサービスと革新を向上させることも差し迫った問題である。チャネルの成長に力がない場合、製品革新は王道となり、ビジネスはそうです。