森馬服飾の裏で密かに衰退中の衣裳第一株

＜p＞森馬＜a target=“_blank”href=“http://www.91se91.com/”服飾＜a＞が問題になりました。しかも明らかにまだ小さくないです。

もうその未來は予知できないからです。

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＜p＞「ここに二、三年いましたが、今年の上半期のような悲慘なことは一度もありませんでした。

國內はカジュアルで男裝がしにくいです。

今後六百社以上、歐米のレジャーブランドを再開したら、どうやって日を過ごすべきか分かりません。

2013年7月末のある日、浦東の森馬店で、ある従業員が投資信託週間新聞記者と話しています。

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＜p＞もっといいところにある徐匯森馬店は、狀況もよくないようです。ちらほらした二、三人しかいません。しかもたくさん見て、買うのが少ないです。

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＜p＞「去年の同期よりも慘憺たる薄さではダメ！在庫の6割以上は半年分を抑えています。

今は割引セールを期待しています。」

徐匯の店の店員は仕方なく投資信託の周報記者に言いました。

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＜p＞これは、森馬服飾の現在の業績が大幅に落ち込んでいるだけの縮図です。

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＜p＞実際には、2011年の上場以來、森馬の業績は下がり続け、會社の株価も下がりました。

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＜p＞成長がネックになった時、森馬は一連の買収を開始して、そのマルチブランド戦略を実施しましたが、20億元で買収された中で、哲慕尚のことについて、多くの論爭を引き起こしました。

今は森馬さんは戦略的な配置期間にあります。転換點にあります。この転換點は二つの面があります。いいかもしれないし、悪いかもしれません。

これは買収に対する統合力が強くないかどうかにかかっています。新しい業務が主業にいい貢獻ができるかどうかにかかっています。

＜a target=“_blank”href=“http://www.91se91.com/”靴＜a＞服飾業界の獨立したコメンテーター、馬崗がコメントしています。

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＜p＞衰退中の＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”服裝＜a＞第一株＜p＞

＜p＞森馬は主に服飾デザインと開発、外注生産、服飾マーケティングと販売に従事しており、森馬カジュアル服とバラバラ子供服の2つのブランドを持っています。

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＜p＞Euromonitorの市場調査データによると、2008年度の端末販売収入から計算すると、森馬服飾の森馬ブランドは中國第二位のカジュアル服飾ブランドで、バラバラブランドは中國第一位の子供服ブランドである。

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＜p＞森馬服飾は2011年3月に発売され、當時の初発価格は67元/株で、対応する株式益率は44.97倍だった。

総資本金6.7億株の計算によると、時価総額は448.9億元に達し、當時の米邦の時価総額304.82億元、ヤゴールの時価総額は25.93億元を超え、アパレル業界の第一株となった。

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＜p＞しかし、発売後、森馬の業績は以前より大幅に落ち込んだ。

上場前の3年間、2008年から2010年までの會社の営業総収入はそれぞれ33.23億元、42.50億元、62.87億元で、同82.34%増、27.92%増、47.92%増、上場年と2012年の営業総収入は77.61億元、70.63億元で、2011年は同23.44%増、2012年は8.98%下落した。

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＜p＞2008年から2010年にかけて、森馬服飾は親會社の所有者に帰屬する純利益はそれぞれ4.43億元、6.87億元、10.00億元で、前年同期比195.52%増の54.90%と45.69%増のほか、2011年と2012年の森馬の純利益は12.23億元、7.61億元で、2011年は同22.26%増のほか、2012年は37.81%下落した。

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＜p＞2009年と2010年はそれぞれ5159店と6683店で、前年よりそれぞれ1099店と1524店増えました。

2011年と2012年の2年間で、森馬門店は全部で1045店増えました。

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＜p＞一方、森馬の総資産は大幅に増加していますが、その運営効率は大幅に低下しています。

2008年の森馬の総資産は10.73億元で、2012年には92.71億元まで膨らみ、4年間で7.64倍に増えました。

2008年末のアメリカ服の総資産は45.77億元で、2012年末は70.06億元で、4年間で53.07%だけ増加しました。

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＜p＞総資産回転率では、はるかに先を切っていた森馬が、アメリカから取り殘された。

2008年から2012年にかけて、森馬の総資産回転率は4.11回から0.77回に急落し、同期の米國は1.39回から1.20回に微減した。

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＜p＞森馬が上場してから業績が落ちたのはなぜですか？森馬服飾董事の鄭洪偉氏は「敏感期」という理由で、投資信託週間新聞記者の取材を斷っています。

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＜p＞上海の＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”紡績＜a＞アパレル業界のアナリストは記者に対して、「森馬の業績が落ち込んでいるのは主にアパレル業界が海外ブランドの影響を受けており、業界の動向が低下しているためです。

二つ目は端末の消費需要の低下です。

また、森馬さんは主に加盟モデルによって発展しています。加盟商は市場そのものに敏感で、市場背景がよくない場合、加盟モデルの欠陥が明らかになりました。

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＜p＞「森馬の現在の発展は三つのボトルネックに出會いました。品質ボトルネック、市場ボトルネック、管理ボトルネック。」

靴の服の業界の獨立した評論家の馬崗は言います。

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＜p＞馬崗によると、森馬はカジュアルな服裝と子供服のブランド會社で、これらの種類の市場地位はよくできていますが、逆に言えば、他の種類はだめです。

森馬の二番目のショートボードは市場のボトルネックです。

中國市場でこのように長年やってきました。店舗數、顧客層はめざましく成長してきました。種類自體に制限されていますので、これ以上の増量は難しいです。

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＜p＞三つ目のショートボードはボトルネックの管理です。

「森馬の成長史から知っています。森馬の成功はマーケティングを通じて、そして企業を募集して、一つまたはいくつかのスターを呼んで、または協賛試合の方式でこのブランドを誰もが知っています。またこのブランドの知名度と商品を代理店に販売して、代行業者は専門店を全國各地に展開して、ブランドの第一期の発展はこのようにやって來たのです。」

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＜p＞「明らかに10年前まではこのような遊び方が進んでいましたが、今はとても土臭い遊びです。

既存のモデルを通して、成長するのは難しいですが、どうすればいいですか？それとも管理の突破をしますか？管理革新は実は多くのブランドがこのものを持っています。卸売りから小売までの突破です。

と述べた。

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＜p＞UTAファッション管理グループの楊大_総裁によると、中國のアパレル企業の基本的な特徴は、まず成長周期が短すぎて、二つ目はその成功は當時の市場需要が供給より大きいこと、また當時の市場の機會が能力より大きいこと、多くの企業が早くからこのような環境で成長してきたことに基づく。

だから、市場競爭が激しい時に、その実際の競爭力は比較的に弱いです。例えば、研究開発能力、運営、物流、サプライチェーン、情報フィードバック、また小売端末に行くと、ブランドの向上、コントロール能力もあります。総合実力は比較的に弱いです。

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＜p＞楊大_は、森馬ブランド自體の成長空間は大きくないと考えています。

いくら上に投資しても、店の數が増えても、市場が回復してどれだけ成長していくかは、急速な成長の時代が過ぎたと思います。このブランドの成長が遅いのは必然です。

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＜p＞しかし、森馬の子供服ブランドバラバラは、まだまだ將來の成長空間が大きいと考えています。

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＜p＞「森馬と米邦の最大の違いは、森馬傘下にバラバラがあります。すべての人が中國の未來の子供市場を見ているから、バラバラはこれまで中國最大の子供市場と言われています。パーカー、安奈児、小ブタバンナに対して、森馬の規模はこれら3つよりも大きいです。」

楊大_は、＜/p＞を表しています。

＜p＞「森馬の2つの要素が混在しており、アメリカよりも成長のハイライトがあると思います。

だから、森馬さんは投資の重點と実力を子供市場に置くべきだと思います。最後に子供用品市場と子供の他の分野でもっと優勢を強化します。

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＜p＞20億合併の罠＜p＞

＜p＞大幅な業績低下とともに、森馬氏は大きな爭議を呼んだ買収案で業界を震撼させた。

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＜p＞2013年6月19日、森馬服飾公告によると、19.8億元から22.6億元で浙江中哲控集団有限公司、楊和栄などに中哲慕尚の71%の株を購入し、殘りの29%の株は中哲慕尚管理チームが保有する予定である。

今回の取引が完了すれば、中哲慕尚は森馬服飾の持ち株會社となります。

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＜p＞中哲慕は主に中高級カジュアルメンズに位置付けられている自社ファッションブランド會社で、GXG、gxg.jeans、gxg.kidsなどのブランドを持っています。

會社は2007年に設立されてから急速に成長しています。

わずか6年余りの間に、全國の主流百貨店やショッピングセンターに1200店以上の小売店がオープンしました。

GXGは萬達、銀泰、大洋、新世界などの主要チェーン百貨店の男裝同類ブランドの販売の中で皆上位3位にランクされています。淘寶プラットフォームの男裝電子商取引の販売も上位にランクされています。

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＜p＞森馬取締役會は、中哲慕はまだ製品、ルート、顧客群體などの面で會社の中高級カジュアル服の業務を効果的にカバーしていると考えています。また、他の中高級ブランドの業務を発展させるためにチャネル、人材、サプライチェーンなどの資源を提供しています。

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＜p＞しかし、市場は森馬のビジョンを信じていない。

森馬の株価は復活後急激に下落し、2013年7月26日の終値は20.62元で、5月29日の終値より24.67元で、16.42%下落した。

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＜p＞「株価の下げ幅が大きい。主に市場ではこの価格が高すぎると感じています。買収が終わってもこの會社の成長が頭打ちになると心配しています?！?/p>

上海アパレル業界のアナリストは述べた。

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＜p＞公告によると、中哲慕は2012年度の監査を経ていない備考連結財務諸表の主要財務データは、総資産13.27億元、純資産2.72億元、営業収入13.98億元、営業利益2.60億元、純利益2.06億元である。

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＜p＞「20億円の買付価格で計算すれば、PEの倍數は16倍にもなりますが、実際には8～10倍のPEは十分です。」

前述のアナリストは、「しかし、買収後も既存のチームを維持することがメリットであり、森馬のチームに変えてやるというわけではなく、元の幹部の株価はまだ保留されている」と指摘しています。

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＜p＞靴服業界の獨立したコメンテーターの馬崗さんは、「実は森馬にとって、目的は単純で、買収によってその種類を拡充して、市場空間を増やしたいです。GXGの成長速度はまだいいです。このブランドは國內に千店以上しかないです。森馬の現在のルートのカバー方式で、GXGが少し沈下したら、中國の二、三千線都市に行って、將來は二千店ぐらいのスペースがあります。

これは既存の管理経験、顧客資源、代理店資源を借りることができ、さらに大きなことができます。

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＜p＞でも、森馬さんにとって買ったものが合算されているかどうかは2、3年の間に観察してみて、両社の結合の度合いはどうですか？

今は森馬さんはあまりこの會社の管理に介入していないので、まだ傍観者です。お金を出して、その権益を享受していますが、管理上の參加度は高くないです。

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＜p＞UTAファッション管理グループの楊大_総裁によると、森馬とGXGはカジュアルウェアを作っています。森馬は伝統的なカジュアルウェアを作っています。GXGはもっと若く、もっと90後に作られています。森馬はGXGを買収することによって得意のレジャー分野で特に九零後の若者の市場に影響を拡大しています。

90後にとって、GXGは森馬よりもっと魅力的です。だから彼はこれがいい取引だと思います。

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＜p＞「しかし、この取引には大きなリスクがあり、20億円でGXGを買いました。GXGの利益は2億元で、16倍から17倍のPEを使ってこの企業を買うのと同じです。価格は大きいと思います?！?/p>

楊大_は表します。

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＜p＞「もう一つの問題は7対3で、70%を彼らに現金化し、30%を相手の株を保留することです。しかし、これは問題が発生します。マネージャーチームと會社の高層がほぼ現金化されたら、會社の売卻の未來価値が得られます。このように森馬の合併後、新しいチームを派遣して、既存のチームを維持しても、陣痛期に直面します。

そうしたトップや中核を果たした人たちも、それによって失われる可能性があります。これは、森馬の將來の成長に大きな不確実性を持っています。

現金化の割合はちょっと大きすぎると思います?！?/p>

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＜p＞彼にとって最大のリスクはまだ後にある。

「GXGと太平鳥というスタイルの＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”服＜a＞は、森馬やアメリカといった伝統的なカジュアルよりもスタイルがはっきりしていますが、スタイルがはっきりしている製品は市場で大きなリスクがあり、このような風潮が流行しないと、このブランドの転換は非常に難しいです。

服を作るこの業界の人はみんな知っています。個性的なブランドほど大衆になります。大規模な運営の時、このブランドは問題に直面しています。將來市場がこのような流行に対する需要が鈍ったり止まったりしたら、このブランドのモデルチェンジが成功するチャンスはあまり大きくないです。

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＜p＞注目すべきは、GXGはもともと自分で発売するつもりでしたが、結局は諦めてしまいました。

「やむをえない原因があるかもしれません。

在庫が大きくて資金繰りが難しいということは分かりますが、株主內部の意見がまとまらないなどの理由があります。

と述べた。

楊大_氏によると、「今発売されるのははるかに無期で、いつ開放されるかは定かではない。

その上GXG自身も心配するかもしれません。先ほど言いましたが、このようなスタイルは市場の中でどのぐらい続いていますか？市場の不景気のために、GXGは12年と13年の表現が萎縮しています。この萎縮は今後大規模ですか？それとも短いですか？GXG自體も確定していません。

森馬さんは彼らの16倍の株式益率を現金化してくれましたが、上場するかどうかは16倍より多くなります。

今回の買収ではGXGが割安な商売です」

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＜p＞國際ブランドの國內競爭化＜/p＞

＜p＞2012年6月、森馬取締役會は全額出資子會社の上海森馬投資有限公司設立を承認しました。

この會社の登録資本金は2億元で、第一期は1億元を出資しています。その主な業務はアパレル業界における異なる細分市場の発展潛在力がある企業に対して、出資、持株、合資などの様々な形で投資と協力を展開しています。

11月、取締役會は香港森馬投資有限公司の設立を提案しました。

この會社の登録資本金は5000萬香港元で、主な業務は海外投資協力を展開するため、及び會社の傘下ブランドの香港地區でのブランド普及と販売です。

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＜p＞森馬は中端メンズブランドGLOMと婦人服ブランドminetteに出資しています。

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＜p＞「森馬さんは今現金を持っています。適當なタイミングを見つけて、このお金を使っていいお返しをします。

ここはちょっと急いでいるところです?！?/p>

馬崗は、今は森馬が戦略配置期間にあり、転換點にあり、この転換點は二つの面があり、いいかもしれないし、悪いかもしれないと述べています。

これは買収の統合力が強くないかどうかにかかっています。新しい業務が主業にいい貢獻ができるかどうかです。

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＜p＞多くのブランドが多品種の拡張をしていますが、成功は少ないと彼は指摘しています。

理由はたくさんあります。例えば管理上の能力がないとか、ブランド市場の位置づけが間違っています。

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＜p＞「また一つのところに気づいたのは、多くの會社が自分でブランドを作ることはあまりないということで、他の人のブランドを買いに行くということです。

成熟したブランドを買収し、既存のブランドは市場地位において一定の優位性があり、固定的な消費グループ、固定的な店舗、固定的なブランド區間と位置づけがあり、自分で創立すれば、とても遅く、成型が難しく、良い効果が得られにくいです。

馬崗は言います。

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＜p＞UTAファッションマネジメントグループの楊大_総裁は、中國のレジャー服は、最大の森馬、美邦であり、基本的にはこれまで成長の危機に直面していると分析しました。

その一方で、市場の需要は非常に大きいように見えます。森馬と美邦を合わせても200億ぐらいの販売があります。新規參入したH&M、ZARAや他の國際ブランドは中國での売り上げはこの數をはるかに超えています。

中國の本土ブランドは外資ブランドが猛進していると同時に、成長が緩慢で、在庫が増加し、直面する市場投資のリスクがますます高まりつつある。

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＜p＞「外部の大きな経済環境問題の影響以外にも、國內のブランドの成長サイクルが短すぎるという問題があります。たった十數年でこの規模に成長しました。この成長過程でブランドの成長潛在力とブランド自體の顧客への魅力が低下しています。

このような狀況で、企業は引き続き投資してこの弱體市の狀況でブランドの成長を牽引しますか？それとも合併によって自分の市場での収益と影響力を増加しますか？経済が低迷している時、多くの企業にとって、合併配置と買収を通じて、市場の中で新たな機會を発見したり、自分のブランドの競爭力を高めたりするのはいい選択だと思います。

楊大_は言います。

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＜p＞しかし、楊大_から見れば、H&M、ZARA、ユニクロなどの強大な國際的なライバルに直面しており、國內の現在のブランドは、買収にかかわらず、誰でも、一家、二軒、十軒と森馬の傘下に縛られており、戦略的には森馬と一緒にいるブランドはなく、H&M、ZARAと対抗力を形成することができる。

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＜p＞「このような買収合併は競爭パターンを変えられない。國內のブランドはその実力を持っていないので、美邦と森馬が一緒にいてもその実力はない」

彼は言った。

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＜p＞中國企業のグローバル買収について、楊大_氏は「國內企業は、上場企業を含めて、國際企業を買収し、二線のブランドしか買収できない。一線のブランドMRH、PPRなどは、大きなファンド會社が持ち株しています。私たちが融通している資金で買収するのは、ネズミがゾウを食べるのと同じだと思います。これはあまりないかもしれません」と述べた。

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＜p＞彼から見ると、中國企業が國際的な買収合併をする最大のトラブルは、國際化の操作経験がなく、國際化の操作チームに欠けていることです。

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＜p＞「ブランドを買って中國市場だけにしてはいけないでしょう。だから、國際企業を買収するのは國內企業より成功率が低いと言われています?，F在は中國企業にとって國內企業を買収するのは國際的なこれらの強大なライバルと平等な競爭パターンを形成することができず、國際企業を買収するのは有効な制御能力が不足しています?！?/p>

楊大_さんは「だから、私達は二つの困難な狀況にあります。主な原因は國內企業の発展時間が短すぎることです。もう一つは規模が小さいことと、総合実力は合併合併合併と自己突破の発展の局面で未來の競爭力を形成する必要があります。しかし、これは5年から10年の間には改善されません?！?/p>

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＜p＞彼は國內の上場會社にとって、ここ五年は苦しい過程で、買収資金を帳簿に放置しています。合併しても競爭パターンを変えられません。競爭パターンを変えたいブランドを買収したいですが、制御能力がありません。

「だからこの過程で、國內のアパレル類の上場會社はすべてこの局面を乗り切る難題に直面していると思います。

この局面を乗り切るには、國際的なM&Aを行い、中國での國際ブランドの競爭パターンを統合することによって変えなければならない」と述べました。

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＜p＞楊大_は、現在の中國の市場は、國際ブランドの國內競爭化で、國內ブランドの國際競爭化だと言います。

「この狀況を無視すれば、今後5年間で國際ブランドと対抗するのは難しいです。

でも、彼らと対抗しないで、彼らはあなたのそばにいます。そして、彼らは市場で大きなストレスを受けます。

だから國內企業は難しいと思います」

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＜p＞「國內企業は合併合併を通じて、いくつかの企業が一緒になって、何か競爭力のあるブランドを作ることができますか？見えません。この仕事をして二十年以上経ったので、彼らとよく知っています。彼らがどうやって家を建てるかはとても難しいです。」

楊大_は表します。

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＜p＞彼は、國內のブランドの買収合併は、異なる市場において統合され、投資時間と周期が非常に大きいと考えています。國內の企業と海外の企業の最大の違いは、海外の多くの企業がすでに何代にも発展しています。

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＜p＞「海外の優良企業に対する買収合併は一杯の水でいっぱいになりました。資金を注ぎ込むだけで溢れてきます。

しかし、國內の企業は往々にしてコップの半分の水で、コップの底に少しの水があるだけで、それを買収合併してからどれぐらい水を入れたら満杯になりますか？

このような企業は少ないです。

楊大_は言います。

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