中國のミシン大手の申貝がドイツで買収され、大きな成果を収めました。

「ハイエンドの贅沢ブランドの服裝皮、皮靴カバンと一緒に裁縫加工があれば、十中八九上工申貝（600843株）傘下の機械で加工したと責任を持って言えます。

張敏さんと申貝さんをやる気にさせるのは世界中です。工業(yè)ミシンハイエンド市場の絶対的なリードポジション。これらの日用消費品を除いて、ハイエンドブランドの自動車の中の椅子、ダッシュボード、背もたれドアの手すりの縫い目はほとんどすべて上工申貝のミシンによるもので、“私達はこれらのハイエンドの自動車ブランド（縫製）市場の80%から90%を占めました。”

申請したにもかかわらず、中國の工業(yè)でした。ミシン市場の絶対指導者であるが、世界市場におけるこれほどの自信は、以前の上工申貝にとっては想像できないものである。

知っていて、ただ8年前に、上工申貝はまた內(nèi)憂外患の苦境に直面して、內(nèi)はその他の民営の競爭相手の低いコストの生産の追い詰めがあって、外に國外のミシンの巨頭の優(yōu)良品質(zhì)の技術と優(yōu)良品質(zhì)の製品の斷ち切りがあって、前世紀90年代初めに國內(nèi)で単獨でリードする上工申貝は國內(nèi)の市場の順位で2004年ぐらいでトップ10から転げ落ちました。

張敏さんの目には、當時の上工申貝は「命の半分しか殘っていない」と映っています。偶然にも、8000キロ以上離れたドイツで、百年の歴史を持つドイツのトップクラスの工業(yè)ミシン企業(yè)、デュップ?アドラー株式會社は、當時も赤字続きの苦境に陥っていました。

入社申請の前には二つの道があり、株を増発して株を維持し、人件費を維持するか、「少なくとも二、三年は生きる」という道があります。しかし、張敏さんは國內(nèi)で低コストの同質(zhì)化競爭を続けています。工申貝には優(yōu)勢がなく、最終的には必ず行き詰まります。

Docop?アドラーを出資して買収することができますか？上工申貝は國有上場會社として、國際市場の経験さえないです。どうやってドイツの老舗を持ち株して経営しますか？

その中の買収のリスクは推して知るべしである。張敏さんはこの一歩を踏み出せば、買収の資金が一気に水揚げされるかもしれないと知っています。申請本部には「完全に迅速に引っぱり殺される」という可能性が非常に大きいです。

調(diào)査の分析を経て、上工の申貝は思い切って買収決定をしました。張敏さんと同僚たちは調(diào)査した結(jié)果、はっきりと結(jié)論を出しました。杜克普·阿德勒さんは技術がよくて、製品の品質(zhì)が硬すぎて、損するのは服裝と鞄の伝統(tǒng)的な製造産業(yè)を把握していないからです。

要は、多くの工業(yè)を持っているということです。ミシンメーカー念願のハイエンド技術「うまく利用して、異化の道を歩むことができれば、私たち二社とも生きていけるかもしれない」と張敏は心の中で考えています。

しかし、上工申貝の買収は予想されるほどの疑問に直面しています。「信じられないですよ。ドイツ人が持っている百年の老舗は技術もいいです。損をしていますが、買収側(cè)も半命です。申請貝にはどのような能力がありますか？」張敏さんは言います。

弓を引いて矢を返さなかった。2005年にデュップ?アドラーを成功裏に買収した後、上工の申貝は素早く3つの大事に著手しました。

ドイツの従業(yè)員は中國企業(yè)が工場を閉鎖し、裝備技術を中國に移転する恐れがあることに対し、上工申貝の買収後の第一任務は「軍心の安定」です。張敏さんはドコプ?アドラーの幹部を見つけて一々話し、組合に連絡して本社で社員大會を開催します。張敏さんは大會で自ら承諾しました。ビーレフェルトはデュップ?アドラーのハイエンド製品製造裝備センターとしての地位は変わらず、工業(yè)ミシン研究開発センターとしての地位は変わらず、會社のマーケティング管理センターとしての地位は変わらないです。

會社の赤字の原因について、上工申貝は「処方箋」を出して、第二の大きな動きを始めました。産業(yè)基地の立て直しです。張敏さんによると、杜克普·阿德勒を引き継ぐ時、會社はヨーロッパに四つの生産基地があります。機能がそろっています。「生産は専門化されていません。」上工申貝はいくつかの工場の生産に対して「乾坤大移動」をしようと決心しました。

動作がこんなに大きくて、実現(xiàn)の難しさは想像できます。しかし、中國の株主の意思決定に支えられて、リストラは半年以內(nèi)に完成しました。生産コストが大幅に下がったので、會社も赤字を黒字にする目的を?qū)g現(xiàn)しました。

上工申貝は杜克普·阿德勒の第三の大事をめぐって、両社の未來の長期的な発展に関わっています。「新製品の開発にあたっては、私たちは方向を見定めながら、粘り強く取り組んでいきます」。

2006年から2007年にかけて、服とバッグの裁縫市場の競爭はすでに激しくなりました。上工申貝はアジア、特に中國自動車工業(yè)の発展?jié)撛诹Δ薮螭恰⒀u品戦略の重點を自動車工業(yè)に移しました。

以前、革この種類の厚手の材料機は、デュップ?アドラーの製品の中での地位は「中馬」だけです。將來の戦略をめぐって、會社は製品に対して「転覆的な改革と革新」を行いました。以前は形が違っていて、部品も通用しない製品を全部廃棄しました。改めてすべての厚手の機械を部品の通用形一致の製品に設計し、製造コストを大幅に低減しました。

“外に出て行きます”の中國企業(yè)にとって、多國籍の合併合併の成功は良いスタートを言えることしかできなくて、未來の企業(yè)の管理は本當の試練です。デュップ?アドラーの狀況に対して、上工申貝は「二元化」管理を?qū)g施しました。會社の取締役會のほかに、監(jiān)査役會を設けて、重大な戦略決定と重大な人事手配を擔當しています。

張敏さんによると、もし採用人員を計算しないなら、上工申貝は本社から二人だけを派遣してドイツ會社に行きます。現(xiàn)地チームに十分に頼ると同時に、本社の派遣人員のサポートと監(jiān)督管理に協(xié)力します。このようにして、中國の株主は彼らの日常の経営に干渉しないし、大きな経営戦略の決定、人事の手配などの面でコントロールしているので、この方式はドイツ人の積極性を発揮するのに適していると思います。

張敏氏によると、現(xiàn)在は世界のハイエンドの裁縫市場で、上工申貝傘下の企業(yè)のシェアは第一位を占め、同時にリードする縫製加工技術を持っています。生産販売規(guī)模から言えば、上工申貝は世界市場で第三位を占めています。

甘い味を味わった上工申貝は買収合併の足取りを止めておらず、今年はドイツのミシン會社百福公司とケルマン特殊機械製造有限責任會社を相次いで買収しました。ケルマンの買収については、明らかに戦略的な考えを持っています。

張敏氏によると、セルマンは裁縫解決策のサプライヤーとして、世界の先端の3 D裁縫技術を身につけました。ミシンの業(yè)務を航空などの非伝統(tǒng)的な裁縫分野に広げることができます。また、風力、環(huán)境保護、橋、炭素繊維と複合材料の裁縫にも応用できます。また、材料の面から言えば、3 D裁縫技術は元の布地和皮革の裁縫は炭素繊維と複合材料の裁縫に伸びています。

だから、私たちはケルマンを買収して、ある程度技術的な備蓄でもあります。応用技術の基礎を得て、これからはこの伝統(tǒng)的な製造業(yè)をもっと広い市場範囲に広げていきたいです。