小売卸売り大手メトロの中國経験

＜p＞現地化という問題に遭遇した時、多國籍企業は一體どの程度までできるのでしょうか？メトロ（Metro）中國社長＜a href＝「http:/www.91se91.com/pioneer/」何哲偉＜a＞（Uwe Hoelzer）は自分の経験を持っています。

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＜Cap＞その一つは、ドイツのメトロ管理層と取締役會を説得し、この50年間、セルフサービスの卸売業務を続けてきたドイツ會社が中國で正式に配送業務を展開することに同意しました。メトロの社名だけで解決できます。なぜこのような行動が実現するかは、會社の高層一輪會議の「多くの議論」である。

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＜p＞しかし、メトロ中國が2年前に配送業務を本格化した後、メトロ中國全體の業務の約3割を占め、2012年には41%増加しました。

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＜p＞＜strong＞お客様を教育しようとしない＜strong＞＜p＞

＜p＞何哲偉と彼が率いる會社にとって、この「非常に違っている」市場で競爭するためには、原則として「お客様を教育しようとしない」ということです。この言葉はいつもメトロ內部のさまざまな場面で繰り返し強調しています。

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＜p＞例えば、あるレストランの注文を取ることで、メトロははっきりしていなければいけません。レストランのオーナーやシェフは夜10時に閉店してからコックを注文して、翌日に仕入れたい商品のリストを作っています。その中には、翌日の朝早くからもらわなければならないものがあります。

以前、メトロはこのような潛在的な取引先を本當の取引先に変えることができなくて、原因はメトロの従業員がその時間帯にすでに退勤しました。

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＜p＞「バカに聞こえましたが、當時の狀況はこうでした。

このような注文の電話に出る人がいなければ、商売にはなりません。

何哲偉は言った。

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＜p＞では、メトロの販売代表たちはお客様を訪問する時に、勤務時間內に注文をするように注意しますか？何哲偉は彼の競爭相手から否定的な答えをもらいました。

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＜p＞2011年に中國に來てから、競爭相手の仕事を知って何哲偉に悪い経験を殘しました。

この2メートルの高さのドイツ人はかつて一度だけ＜a href=“http:/www.91se91.com/pioneer/”を著ていました。スーツ＜a＞とシャツを著て、地面が濕っている露天卸売市場に足を踏み入れて、人通りが混み合っている人たちとは相性が悪いようです。

しかし、そこにあって、何哲偉はメトロ中國の競爭相手たちの商売の仕方―卸売り市場の社長たちが仕入れに來た小店主に対して必ず対応し、親切で行き屆いているのを見ました。

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＜p＞しかし、伝統卸売市場における悪い體験もメトロのチャンスであり、メトロの競爭力は専門的なサービスを通じてお客様により多くの価値を提供しています。

例えば、食堂類のお客様のために月度のメニューを設計します。食堂で一人當たり6元の食事のコスト基準を提示します。メトロは解決策を設計します。毎週、毎日のメニューと食材、調味料、工具などの仕入れ量を含みます。普通300から400種類の単品を含みます。

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＜p style=「MARGIN-TOP:0 pt;MARGEN-BOTTOM:0 pt」class=「p 0」＞＜span style=「font-family:『Times New Roman';FONT-SZE:9 pt;mso-spacerun:「yes'」｛pageubreakn/span＞

＜p＞＜！--EndFragment--＞現在、メトロは中國に64店舗あり、46都市をカバーしています。

新店舗の加速はこの二年間で非常にはっきりしています。2012年には12店舗がオープンしました。今年は少なくとも12店舗を追加する予定です。

以前に比べて、2007年から2011年までの4年間で、メトロは中國で10店舗しかオープンしませんでした。

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＜p＞開店加速の主な原因は、経営実績から得られたプラスリターンです。

1996年に中國に入ってから、2007年にかけて、メトロは前期投資のコスト回収を実現し、黒字に転換し始めました。

もう一つの理由は、メトロ中國が最初に土地を買って店を建てるだけの原則を変えたことです。これもメトロが海外で長期にわたって堅持する原則の一つです。

もちろん、メトロは最初に土地を買うことによってもたらされた増値作用も2007年から利益を上げることに役立っています。少なくとも不動産コストの上昇による圧力を免除しました。

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＜p＞メトロの世界的な観點からみると、メトロでの自己購入はもちろん、Realチェーンの大売場、萬得城（Media Markt）とSaturn電器の売場、Galeria Kaufhof百貨店など多様な業務を同時に所有しているメトログループも、主要精力集の中で「現在買って自分で運びます」という主要な業務上で、この2年間でメトロの販売を加速しており、世界的な店舗を展開しています。

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＜p＞その中で、中國のように急速に発展している新興市場は當然、多くの注目を集めています。

2012年、メトロの中國の売上高は18.9億ユーロに達し、前年比23%増となった。

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＜p＞メトロの中國における歴史と特殊なモデルを知ると、この會社のここ數年の変化と変化の背後にある様々な経路依存と自己突破がより明確に見られます。

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＜p＞「現在購入自己運送」のモードで、メトロがグローバルに展開する業務はすべてB 2 Bタイプに帰結され、お客様は営業許可証という証明書を持ってメトロ會員になり、自分で仕入れに來ます。

1996年にメトロは上海普陀區で中國で初めてセルフ式の卸売り店をオープンしました。その時もこの方式に従ってB 2 Bの業務だけをしました。

16年の進化を経て、現在のB 2 BとB 2 Cはそれぞれ50%の売上高を占めています。

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＜p＞中國以外の市場では、メトロは卸売りのお客様の専門性を維持するために、個人消費者への商品の販売を根絶します。

メトロ中國はB 2 Cの販売収入を「専門型顧客の個人補充型消費」と呼んでいます。

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＜p＞「典型的な消費行動として、中華料理店の張さんは週末に企業カードでメトロに商売用の米や食用油を仕入れに來ましたが、自分の家に輸入ワインやオリーブオイルを運んでくれます。

私たちはお客様のこのようなニーズを満たすべきです。」

何哲偉さんは「第一財経週刊」について教えてくれました。「でも、私たちのビジネスモデルはウォルマートのような大きなスーパーではありません。」

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＜p＞この會社も個人消費者を惹きつけるためにあまり営業費用を投入するつもりはないですが、両方を兼ね備えて今は會社にとって可能なやり方のようです。

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＜p＞メトロのデパートの入り口で、「マドドラゴンの友」の宣伝ポスターを見ることができます。

2013年から、メトロ中國はあらゆる消費者が身分証明書で手続きできる「マドリット?ドラゴンの友」會員カードを全面的に普及させていますが、元々のメトロ會員カードは會社が認定した専門型のお客様?カード面に「飲食」や「企業事業単獨位」などの所屬業種の名稱を表示しています。営業許可証などの資格証明を提供しなければなりません。

前の年のテストでは、この措置は順調にいくつかの新しい顧客を持ってきました。例えば、メトロのプリペイドカードを購入して福祉としている會社の社員はもともとはプリペイドカードでメトロで一回限りの消費しかできませんでした。

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＜p＞実際には、「お客さんの中だけに集中できないかどうかは、他の國のように」というのも、何哲偉がよくドイツにいる株主たちに詳しく説明する內容の一つです。中國市場を知らないので、メトロ中國は純粋なビジネスができない理由が分かりません。

でも、その中の一つが欠けたら、私たちの商売は前に進みにくいです。

何哲偉は言った。

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＜p＞結局のところ、メトロは中國市場の特殊性、中國顧客の特殊需要を直視すべきで、「顧客を教育し、彼らの行為を変える」のではない。

例えば、商業貿易のお客さん、つまり普通の意味では小さなスーパーのオーナーや雑貨の店主のような小売業者はメトロに対して「近い」ことが求められます。

ヨーロッパでは、このような需要は地理的に近いことを意味しますが、中國では、このような需要は彼らが商品を送ってくれることを望んでいます。彼らのために棚を置くこともあります。

何哲偉は言った。

メトロの取引先のマネージャー達がこのような要求を見落としたら、もっと多くの問屋からの業務員が積極的にこの仕事をやります。

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＜p＞＜strong＞から規則＜strong＞＜／p＞が飛び出す

＜p＞しかし、長い間決まったルールに従って行動してきた大手會社にとって、本當に変わったのは「アイデアを出す」ほど簡単ではない。

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＜p＞例えばビジネスモデルの変化に関わる配送業務は、「自発的行為」から「本格化」までの過程を経験しました。

メトロが正式にお客様に配送サービスを普及する前に、ある注文についての配送需要はずっとデパートの管理チームによって決められています。この間に増加した物流と人員のコストもデパートで自分で消化する必要があります。

「最終的に費用が発生するので、本社に報告、審査の過程があるデパートがあります。」

メトロ上海普陀百貨店の李堅社長は「第一財経週刊」と言いました。

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＜p＞二年前に、メトロ中國は商品の試行を開始しました。

現在、メトロ中國本社には配送部があります。各デパートにも単獨の配送部門が設けられています。物流サプライヤーの選択から日常の行動規範まで含めて、統一した要求と規範があります。

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＜p＞今年から配送業務に対するHACCP（危害分析とキーポイント）の審査も李堅らの百貨店社長らの審査指標に組み入れられました。

これは食品の品質安全管理システムであり、通常はサプライヤーの選択、配送センターのコントロール、物流運送中の溫控、デパートの商品回収、貯蔵と販売などの各環節において、全面的に食品安全である。

今、HACCPを統一的に配送基準に導入するということは、メトロが配送するというサービスを自分の正式な業務の一環として扱うことを意味しています。

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＜p＞何哲偉は、現在會社の配送業務が急速に伸びており、利益の見返りも非常に良いとしています。

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＜p＞「現在の國內では配送に対する需要はまだ客観的に存在しています。

今の配送サービスは私たちにとってどれぐらいの販売量を増やすだけでなく、メトロの顧客サービスの一部かもしれません。

李堅さんは言います。

メトロ中國の早期従業員の一人として、彼は1996年にメトロが中國で初めてデパートを開業したことを覚えています。

「でも、時間が経つにつれて、お客さんの要求が高くなっていることがだんだん分かります。

配送サービスを提供しないと競爭の激しい市場でシェアを失うかもしれません。

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＜p＞メトロは自分が市場に応じて積極的に変化することを望んでいます。そのため、何哲偉も社內管理において一連の改革を進めています。

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＜p＞ここ二年間、デパートの管理チームは徐々により柔軟な価格決定権を獲得しました。

例えば、一般消費者の日常生活に深く関わっている米や醤油などの商品は、メトロ本社が20種類ほど選び出して、価格比較システムを利用して、卸売り市場を含めた競爭相手を選び、第三者を通じて価格を競い合います。

続いて、各デパートは直接の価格変更権を使って、ある商品の価格を調整して、販売した民生類商品は専門のお客様に対しても、個人の消費者に対しても価格競爭力があることを保証します。

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＜p＞「一番早く価格を変えたいのですが、必ず本社からの書面回答が必要です。今はもっと多くの販売ツールを使って決めます。」

李堅さんは「店長は価格調整の下幅の権限を持っています。顧客の実際の狀況や商品の種類に応じて、授與価格をもとに微調整することができます。」

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＜p＞具體的な目標を設定して達成できるように変更することもありますが、會社全體の競爭力を強化するためには、業績指標では評価できない仕事があります。

2013年上半期、何哲偉は現在の40人ぐらいのメトロ中國の高級管理チームを3人に分けてグループごとに既存の顧客を3人から5人ずつ擔當して、取引先のマネージャーと一緒に訪問したいと提案しました。

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＜p＞お客様が訪問した結果、IT、稅務などのサポート業務の責任者がこの過程で価値のある情報を得て、それぞれの業務部門の働き方を改善することができました。

一方、市場の最前線にいる取引先のマネージャーたちもこのような部門間の協力に參加していますので、資源の支援が必要な時に自分の需要をより便利にフィードバックできます。

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＜p＞「確かに、このような仕事をしていても、審査の目標はあまりないですが、基本的には全員の目標が一致しています。會社の業績がよくないと、手厚い年末賞がもらえないと、自分が不愉快になります。彼らの部下も不機嫌になります。」

何哲偉は言った。

彼はこの実験を通常の行動に確立する予定です。

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＜p＞＜strong＞小売業者の増量＜strong＞＜p＞

＜p＞このような管理上の試験よりも、メトロはビジネス実踐におけるテストをもっと多くして、將來の成長空間を見つけたいと考えています。

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＜p＞2012年、メトロは無錫で「小売商サポート方案」というプロジェクトを試行しました。具體的には無錫エリアの3つのデパートに専門的な商業貿易顧客サービスチームを設立させ、各チームの4つから5つの取引先マネージャーは、それぞれ指定點を決めて雑貨店やスーパーマーケットを擔當して、相手により合理的な商品の組み合わせを設計し、実際の販売狀況、周辺消費特徴、団地のタイプによって、これらの主な商品の販売量を調整し、最終的な商品の販売量の比率を向上させることを提案します。

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＜p＞一年後、メトロが無錫で現地に持っている小型小売店の顧客は、最初に決めた250個から1000個以上に発展しました。

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＜p＞これらは従來の問屋ルートに慣らされていた小型小売商貿のお客様こそ、メトロが最近発展したい業務です。

現在、メトロは中國で一番大きな業務の一つとして、企業と事業単位の福利製品の仕入れ、オフィス用品、労働防衛用品、従業員のプレゼントなどがあります。これはメトロが中國に初めて進出した時から発展しました。購買需要が相対的に標準化されているため、メトロは商品の種類の數量と定化の能力により、福祉商品業務に多くの長期顧客が蓄積されました。

現在、中國の福祉調達市場の購買規模は5000億元で、メトロはその中の1%のシェアを獲得しました。

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＜p＞その後、＜a href=「http://www.91se91.com/news/indexuc.asp」＞メトロ＜a＞発展に力を入れたい食堂とレストランの業務は、この會社に本當に「チャレンジ」を実感させました。

何哲偉がこう形容した時、彼が接觸したレストランのおかみさんについて話しました。

彼女に『じゃ、あなたのレストランは？』と聞きました。『ホテルはこれらを買わないで、高すぎます。』

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＜p＞かつて、メトロが商業貿易の顧客を積極的に発展させなかった理由は、この商売が難しすぎるということでした。

実踐は証明して、私達の提供したサービスが彼らにとって本當に価値があるのでさえすれば、たとえ価格が少し高いとしても、やはりある人は私達をパートナーとして選びたいです。

はい、確かに価格は敏感ですが、忠誠度がないわけではありません。利益が低いのも事実ですが、全體の売上高は高いです。

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＜p＞多くの場合、多國籍企業が現地化戦略を制定し、妥協と積極的な進取の共同作用に由來します。

メトロにとって、本土市場が誕生して成長する競爭相手に対して、自分の競爭力を表すならば、「専門的で付加価値のあるサービス」という前提は市場の狀況に対して妥協して、自分をより柔軟に、より適応させることです。

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＜p＞積極的に進取している面は、市場の動向について前向きな判斷をすることです。

現在、中國の小売販売市場の構造は60%の業務が伝統的な卸売チャネルを通じて、40%が現代流通ルートを通ります。

市場の変化の周期から見て、5年か8年後にこの割合は反転性の変化が発生し、その後20%から80%の割合に達すると思います。

何哲偉は言った。

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＜p＞現在、他の大規模な競爭相手の小売店卸売販売ルートに対して、メトロも同様に取引先の経理の専門サービスを通じて、それらの小売店の主に習慣を変えさせて、メトロからワンストップで仕入れたいです。

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＜p＞「私たちの働き方はすでにヨーロッパ市場で成熟した経験を持っています。中國ではゼロから始める準備ができます。」

何哲偉は言った。

無錫の試行経験を獲得した後、小売商業貿易の顧客を発展させる業務は今年の年末ごろに全國の他の地域に展開されます。

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