基金配置の創業板の小さい會社は大きな配當をすることを収穫します。

　　創業板軽資産會社のここ3年間の買収合併の過程によって、ファンドマネジャーは徐々にレイアウトの逆論理を悟りました。つまり、それらの業務は単一で、規模が小さく、リスクに弱い「創始型」會社の買収意欲が一番強く、上場會社は資産の合併によって新たな収益成長點を獲得し、多元混業経営はすでに大きくして、リスクに対する抵抗力を高める重要なルートとなりました。

軽資産會社の業務は単一で、體の量が小さい現実はファンドマネージャーにいくつかの逆投資ロジックを持ってきています。リスクに対する抵抗力が弱いため、このような會社は多元的な混合経営によって経営リスクを低減します。また、これらの軽資産會社自身の特質と市場環境も買収や再編を通じて大きくしたいと願っています。

ファンドマネジャーは、クロスボーダー買収が3年近くの創業ボード會社の合併?再編の普遍的な経路になっていることに気づいた。初期に発売された華誼兄弟、華策影視、光線メディアなどの會社はほとんど業務が単一のタイプの會社です。しかし、その後數年間、これらの會社は多元経営を始めました。華誼兄弟を例にして、初期業務の単一の映畫會社は映畫業務からドラマ、音楽、手遊び、映畫館投資、テーマパークなどに業務を拡大しました。ドラマの業務を中心とした華策映畫は2010年に発売されたばかりの時に、その業務モデルはドラマ市場に大きく依存しているだけでなく、ドラマ業務の規模も非常に小さいので、華策映畫は単一業務からの脫卻と大規模な拡大衝動があり、版権業務、映畫館、手遊びの拡大は一部のファンドに単一モード突破と理解されています。

単一のビジネスモデルから脫卻し、大規模で、リスクに対する抵抗力を高めることは、明らかに多くのビジネスボードになっている。軽資産會社発展には必ず道があります。このような現象は映畫とテレビの業界だけに留まらないです。華寶興業の重倉の青いカーソルの合併の過程を観察して、現在のマーケティングの伝播種類の會社の多元発展の差し迫っていることをさらに表明することができます。発売初期のブルーカーソルは業務単一の広報會社だけでしたが、ブルーカーソルはその後のいくつかの重大な合併の中で、ターゲットはほとんど広告業界を指していました。広告業務はブルーカーソルの主要産業に占める比率がますます高くなり、多元経営も會社のリスク対策能力を向上させました。同時に、華寶興業の重倉の省広株式のいくつかの買収も産業チェーンの上下の統合を指しています。

この投資ロジックの影響で、マーケティング普及プレート中華誼嘉信は昨日3つの機関に2500萬元を大量に購入されました。これは或いは機構がこのような業務の単一、小體な會社が資本市場を利用して多元業務を発展させ、大規模な需要を行うことを認識しました。特に、起業板の軽資產文化プレートの中で、新文化、華錄の百納両會社はドラマに高度に依存している単一の業務會社であるだけでなく、上記の會社自身のドラマ業務も規模が非常に小さいです。このロジックはまた、一部の手游びやインターネット會社にも適用されており、ファンドマネジャーの著実なリストラのための主要な戦略となります。

明らかに上場會社全産業チェーンモデルを作る需要は直接に関連會社のM&A拡張を刺激しています。特に現在の市場環境下で、急速に発展している大文化範疇會社はM&Aを通じて大きくし、強くすることが主流戦略となりました。