森馬氏はM&Aをハイエンドの業務に推して転換を図ると述べた。

昨年のメガホン買収で失敗した経験は、森馬カナダのハイエンドの野望に影響を與えていませんでした。先日、森馬副會長の邱堅氏は記者の取材に対し、同社は中高年のアパレルブランドの買収について「多くのプロジェクトが話している」と語った。業界から見れば、森馬さんがどんどん力を入れている中で、ハイエンドはしかたなく挙げられます。この一連の動作は企業の資金チェーンに圧力をかけるかもしれません。

參加しています第10回中國服ブランド年間大賞」授賞式の期間、邱強記者によると、森馬氏は今年も買収などを通じて中高級業務の発展に力を入れるという。

會社はずっと多ブランドの発展戦略を推進しています。今年は合併、代理、投資といういくつかのモデルを通じて実施します。邱強説。しかし、現在のプロジェクトの具體的な情報については、「関連規則の制限のため、まだ明らかにできていない」と述べました。

実は、2013年には森馬の中高級版図の拡張がかなり激しくなりました。昨年6月、森馬は有名な中端ブランドGXG親會社の寧波中哲慕尚ホールディングス株式會社の71%の株を購入すると発表しました。もし完成すれば、これは今までの中國伝統服裝ブランドの買収の中で最大の金額の取引になります。

しかし、意外なことに、今年の初めに上記のように買いました。中哲慕尚持株については、「持分譲渡協議の具體的な條項について合意できなかった」として終止符を打った。森馬自身の資金問題と2012、2013年度の発展が遅い、または取引が失敗した要因という業界の分析がある。

森馬さんは中間のハイエンドで頻繁にコードアップ動作をしています。製品構造と業績面での多重圧力の下での強制行動です。「消費者はますます理性的になり、森馬は製品の老化などの課題に直面しています。単一製品は最大のショートボードです。」ある業界の人はこのように言います。

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13年の森馬ルートの整合最適化は、14年間の安定的な発展のための基礎を打ち立てた。13年に森馬ブランドは在庫、製品ラインの調整、ルートの改造など一連の措置を継続的に推進し、昨年に先駆けて回復し始めた。

ルートの最適化の狀況から見ると、昨年末までに森馬ブランドは4029店舗を持ち、純は390店を閉鎖しています。その中で、賃貸契約の期限と位置の入れ替わりを除いて、店舗を閉鎖するのは主に収益の悪い店舗を主としています。

ルートの整合により、加盟端の収入はわずかに影響を受け、同期比5.70%下落したが、営利性は依然として一定の回復を得ており、今年の安定的な発展のために一定の基礎を打ち立てた。

子供服の発展の勢いが良く、多ブランド戦略が持続的に推進されるのは14年の発展のハイライトです。13年の子供服事業はエピタキシャルの拡張と面積の向上を続けており、販売は依然として比較的速い伸びを遂げています。同時に、會社は子供服ブランドの整合優位を発揮するために、mini巴拉及び夢多ブランドと既存の巴拉ブランドを発売して、一體化店の発展モデルを試みて、國內子供服の販売を単一の販売服裝の単品類からワンストップ式のショッピング體験に発展させます。會社は今後2、3年の子供服業務を計畫して、毎年面積は20%増加することができます。

將來子供服の業務は二胎放放放散の背景において、エピタキシャルで拓けます。會社は巴拉の規模優勢によって、mini巴拉及び夢は多くの二ブランドが年齢層に伸びています。子供服業務は次のショッピングセンターへ発展する基礎を備えています。また、今年は夢多きとmini巴拉ブランドの加盟モデルの導入により、さらなる開店スピード（今年は2つのブランドがそれぞれ80-100店舗を開設する予定です）を加速させていくことから、今年は子供服事業が収益の伸びを牽引する主要な原動力となる見通しです。また、子供教育の分野に足を踏み入れ、関連アニメや映畫を撮影し、児童教育市場にサービスを提供し、溫州に4萬平方メートル以上の児童産業園?夢多小鎮を建設するグループが投入し、子供の早期教育、職業體験及び服飾、遊具などの製品を一體に販売することを試みる。