職場人が年次計畫を立てる三板斧

まずは明確に位置。

ここでいう位置づけは市場計畫の製品位置づけではなく、計畫を検討する時に自分とリーダーの役割位置づけをはっきりさせることです。確かに、指導(dǎo)者は管理者として、彼の職能はあなたの提出した計畫を監(jiān)督して審査することです。しかし、職場の大部分の指導(dǎo)者もプロの管理者であって、本當(dāng)のボスではなく、すべての人です。この點(diǎn)をはっきり見ることが大切です。この前提の下で、上司に分かりやすくして、提出した計畫は自分の年度計畫ではなく、あなたと指導(dǎo)者の共同の年度計畫です。

ですから、面と向かってあなたの計畫を述べたり、討論したりする時は、「私」の字を少なくしてもいいです。「私たち」を多く使って、計畫の中のすべての指標(biāo)や任務(wù)はあなたの個人的な任務(wù)ではなく、指導(dǎo)者と二人で一緒に擔(dān)當(dāng)します。この位置づけの前提があって、同舟共済とは、すべての討論は単純な報告と批準(zhǔn)ではなく、協(xié)議できるようになりました。

次に、計畫とターゲット。

年度計畫は他のすべての提案と同じで、調(diào)査なくしては発言権がない。調(diào)査は年度計畫の中でまた微妙な下地の役割を果たすことができます。來たらすぐに來年の仕事の指標(biāo)を討論します。指標(biāo)は一目瞭然の數(shù)學(xué)の比較しかできません。計畫を単純數(shù)學(xué)にするのは非常に危険なことです。30%アップするのは明らかに20%アップするよりいいです。たとえ30%の値上げを計畫しても、なぜ35%を考えないのですか？今年の仕事のまとめと來年の大環(huán)境の基本面から話し始め、この長話の中にいくつかの異なった指標(biāo)を配置するべきです。

例えば、今年の仕事の進(jìn)展と來年の大環(huán)境に対する予測によって、來年の成長は20%であると予想されますが、組織內(nèi)部のいくつかの機(jī)會を分析して、私達(dá)は以下のいくつかの仕事を通じて、さらに30%に達(dá)するように調(diào)整してもいいです。このようにして、まず実行可能な目標(biāo)を肯定しました。その次に自身に対してもっと高い要求を出しました。この要求が達(dá)成できるかどうかは、私だけの力ではなく、指導(dǎo)者も力を入れてください。

要するに、簡単な數(shù)學(xué)の計畫を起伏に富んだ物語にして、序文があって、下敷きがあって、高潮があって、伏線があります。このように効果的に指導(dǎo)者の思考を持って歩くことができて、客に反対することをやり遂げます。もちろん最後に目を凝らして、やはり政策決定権を指導(dǎo)大人に任せます。私はもう違った狀況の異なる目標(biāo)を出しました。どこに行くかはお年寄りの方が決めてください。

最後に、コア業(yè)務(wù)と新規(guī)の業(yè)務(wù)という関係です。

組織內(nèi)の核心業(yè)務(wù)は往々にして非常に明確であり、毎年の伸びはどれぐらい明確な歴史的記録がありますか？年次計畫では、以上のような奇想天外な思考を用いても、自分と同じ舟を?qū)Гい乒矞gするように指導(dǎo)し、非単純な數(shù)學(xué)的な方法で指導(dǎo)的な思考を持って歩くことで、より多くの感性的な共感を得た。核心業(yè)務(wù)に関しては、これまでの數(shù)年間の狀況に比べて、あまりにも濁りがちです。

この時、年計畫の中で新しい業(yè)務(wù)に対して一定の展望を作り出してもいいです。新しい業(yè)務(wù)の規(guī)模は必ずしも大きくないです。各組織は対外拡張の自然需要があるので、新しい業(yè)務(wù)を提出する考えは間違いないです。新しい業(yè)務(wù)には規(guī)則がないので、一定のリスクがあります。計畫を立てたらもっとうまくいくと思います。また、新しい業(yè)務(wù)の大きさを適切にコントロールできる範(fàn)囲として定義し、最終目標(biāo)をテストと學(xué)習(xí)として定義し、さらに上級指導(dǎo)者の予想を効果的に管理し、進(jìn)攻?退卻できるようにする。