京東CEO劉強東：自己建設物流は32日間まで在庫を減らしています。

　　京東CEO劉強東昨日の夜（7月25日）、母校の中歐國際工商學院に戻り、20周年記念校の慶大先生の授業で「信奉と価値：京東のインターネット時代の戦略的思考に関する講演」を発表しました。本文は微信の公衆番號から変わります。中歐國際工商學院、原文のタイトルは劉強東です。最も論爭されているのは私だけです。以下は劉強東の講演の実録です。

過去十數年以來、皆さんはご存知のはずです。基本的には中國のインターネット企業の中で、最も爭議の多い會社で、最も爭議の多い創業者と信じています。私は非京東と私しかないと信じています。この數年來、市場でいつまでも熱が変わらないのは私達の各種の行為に対する討論です。次の一時間半、校友の皆さんと一緒に分かち合いたいです。一體どう見ていますか？京東で私達のチームはどうやって作ったのですか？私達はどのような考えに基づいていますか？どのような戦略ですか？私達に過去十數年こんなに多くのことをさせてくれました。一番多くの損失があった時、一年間で十億元以上の損失がありました。

すべての失敗は結局は人の失敗に終わる。

私たちは過去十數年間、外部のためではなく、投資家の株主のためにも動いていません。私たちがやることに価値があると思ったら、利益は問題ではないと思います。この世界にビジネスモデルがあるとは信じられません。あなたのパートナーのために多くの価値を創造し、あなたのユーザーのために多くの価値を創造します。

過去多くの人が失敗した時、政策の変化、市場の変化、消費者の需要の変化、技術の発展など、失敗を招いたと言いました。二つの例を挙げると、一つはIBMで、IBMはPCが儲からないことを発見しました。本當はシステムソフトウェアとサービスから來るべきです。その年代にPCを売っても暴利です。反対の例はコダックで、コダックの伝統的なカメラの時、コダックの社長はこの世界でただ一つのものの利益が私達のコダックより高いことを発見しました。つまり麻薬です。世界では麻薬を売っている人だけが利益が私達より高いと言います。この言葉を言った時はとても自慢しています。どの企業も成功に向かっていく時、特に頂上に到達する時、後は下り坂になります。だから一つの企業の創始者と管理者が一番怖いのはピーク時です。コダックも世界で初めてデジタルカメラを発明したのです。みんなはくれぐれもキヤノンかソニーが発明したのか、コダックが発明したのかと思わないでください。これを作ったら、麻薬に次ぐ高利潤がなくなります。これも繰り返し強調する価値です。あなたの選択は消費者の利益に反してはいけません。コダックは消費者の価値に背いて、自分の利益、利益を選択しました。デジタルカメラは低利益に決まっています。選択は消費者の選択と違って、消費者が選ぶのはデジタルカメラのほうが便利で、もっと簡単で、編集できます。{pageubreak}

世界中がどのような國であろうと、どのような社會環境の下であろうと、どのような法律と文化環境の下で、一つの企業が失敗したのは、あなたのチームがだめなだけで、他の要素がないからです。これに基づいて、私達の京の東は最も関心を持つべきで、最も時間を使うべきで、最も代価にこだわらないでするべきで、つまりチーム、あなたは大量の時間を使います。

自己構築物流：ユーザー體験のために、よりコストコントロール

私達は今重點的に二つを作ります。物流、IT、金融は獨立しました。ここではなぜ京東社が物流をしているのか紹介します。ある人は物流が簡単で、ユーザーの體験を保証すると言いました。私達の數は2014年の第一四半期の70%の自営注文は全部當日或いは翌日に消費者に送りました。今年の上半期は三から六線都市でスピードを上げます。もっと多くの注文は全部24時間以內に消費者に屆けて、訪問してカードを使います。しかし、その価値はユーザー體験に価値をもたらすだけでは、コストが暴走してしまいます。ユーザー體験のためだけに、そうしないでどうすればいいですか？全國700の都市で、どの都市でも巨大な倉庫が建てられています。いくら準備できますか？出荷は全部順豊で、順豊はとても高いです。消費者はいつ注文しても商品があります。それに、順豊豊はこんなに速い配達速度で、ユーザー體験はよくないですか？今日の東京よりもっといいかもしれません。大量の商品

基本的な概念がありますが、私たちは半分の學生が理解できません。キャッシュフローです。収益のある企業は倒産するかもしれません。700の倉庫は効率が悪いので、5000億円をあげても足りないです。だから、京東は物流システムを作っています。私達の先端はお客様に最高の體験を提供するために、バックエンドは大きな訴求があります。つまり、物流コスト全體を低減したいです。

私達は物流を建設する時、中國に巨大な機會があることを見ました。この機會は以下の3つの原因に基づいています。第一に、中國はUPSがなく、Fedexがなく、アマゾンは私達を羨ましがっています。実は2007年の時に、記者から彼に聞きました。こんなに多くのアマゾンが革新していますが、何か殘念なことがありますか？しかし、中國にはないので、機會をください。第二に、中國の物流コストは非常に高く、2013年までに、我が國も発表しました。昨年通年の中國の物流コストは私達のGDPの17-18%を占めています。私達の國全體の企業利益がこんなに少ない狀況で、ヨーロッパの6-7%、日本の5-6%と、人の物流コストは私達より10%低いです。第三はサービスです。中國では過去何年間の速達の発展がとても早いですが、サービスの質が比較的に低いです。加盟店とグループ會社の利益は相反しています。だから中國の速達は加盟モードに発展して、速達に巨大なサービスとして隠します。

この3つの點に基づいて、サービスがよくないです。コストが高いです。中國にはこのような速達がありません。だから、チャンスがあります。その後、京東のこのような物流モデルを作りました。私達はもう一歩進みました。私達京東が作ったのは速達會社ではありません。私達は決して速達會社だと認めません。とても簡単です。三通一達もいいです。順豊もいいです。どのように貨物を快速に移動させるかを追求しています。一つの商品を北京から上海に送るかはとても簡単です。三通一達物流設計の時はこのようにしています。そのモデルは一つ一つの點で商品を受け取っています。だから、ネットはとても複雑です。京東の物流モードはとても簡単です。私達は倉庫から消費者の家に送ります。それに、私たちは倉配一體化です。私たちが建てた倉庫はますます多くなりました。貨物は私たちの消費者からますます近くなり、私たちの貨物移動の距離がますます短くなりました。だから、速度はますます速くなり、コストもだんだん低くなります。そのため、正方向に循環しています。だから、京東のこのような倉配一體化モデルは、最後にいくつかの數字を共有して、四半期の會社の財政報告を発表しました。京東商城の物流コストは私たちの売上高の5.8%を占めています。去年と一昨年と今年の四半期は同じ5-6%です。

商品の搬送回數を減らす：在庫回転が32日間まで下がる。

これは一體何の価値があると言われていますか？よく聞き取れませんでした。イメージの例を挙げてください。伝統的な商業貿易流通業界、或いは速達會社、もし空で私達の中國を見たら、中國の各商品は平均的に少なくとも5回以上運んでいます。例えば、山東省のニンニクは、トラクターを運転して、土地の端まで一回回収して、一度倒れたら、卸売市場に行って、大型トラックを売った人は、三回目のトラックを持ってきて、山東省のある県城から私達の北京に引っ越して、卸売り市場に來て、無數の露店があります。十軒に分けて、四回目に引っ越して、卸売り業者が手を取ったら、代理店を分けて、ウォルマートに供給して、あるいは各種のスーパーマーケットに供給してくれます。ですから、物流業界全體の參加者はあまり利益を得られませんでした。

もう一言、京東の物流デザイン核心は物品の流れを減らすためです。工場から生産したいです。まだ生産していない時も教えてあげます。京東には86の倉庫があります。工場から80余りの倉庫まで送ってください。第二運搬は倉庫から消費者の家まで運んで行きます。代理店やディーラーは何もありません。この倉庫からその倉庫まで運んでいません。私たちは搬送回數が少ないだけに、コストが安いです。直接端末の消費者の手に屆くので、運営効率も高いです。

例えば、私達が公開した財政報告によると、去年は32日間の在庫回転日數で、在庫管理とサプライチェーン管理をやっている人がたくさんいます。これは何を意味しているのかはみんな知っています。これはどのレベルですか？私達は友達と比べて、彼らも上市の會社です。彼らの在庫回転日數は70-90日です。32日間しかないです。管理の難しさは違っています。彼らの平均的な會計期間は140日以上です。140日以上お金をもらえます。あなたの資金は年に2回しか回転できません。京東商城は去年私達の會計期間は39日間だけでした。39日間は何を意味していますか？現金の一年の回転回數は十數回に達し、業界全體の効率がよくなるという意味です。また、私たちの運営費率を見てみると、10.3%は日用百貨店などのローエンドを除いて、その料率はきっと高いです。15～20%に達するかもしれません。そして技術によるコストもあります。これらを抜きにして、すべての電子製品は、通年の総合運営コスト率は8%ぐらいしかないです。中國の今の2大家電は16～17%しかないです。8%しかないです。つまり、私たちはこれより低い価格でどうやって取引したらいいですか？はっきり言って、同じものを売っています。17元のコストしかないです。8元のコストしかないです。やはり消費者の習慣を変えたいです。アメリカは成功しないです。ヨーロッパ、イギリスが出てきたばかりです。ネットでみんなの電気を売っています。発売したばかりです。まだいいです。発展したほうがいいです。でも、中國でネットで皆さんの電気を買うことができます。

私はこのように長い間話しましたが、どうして會社が赤字になったのかという質問があります。失敗を恐れたり、怖がったりしますが、最後にあなたの低価格はあなたのコストコントロールに由來しています。あなたの現金流はあなたの効率がより高いです。先端のユーザー體験もあります。製品、価格、サービスも含まれています。だから、京東商城の物流は第二回でまとめました。これはデザインの違いによって社會に違った価値を創造するので、もっと多くの將來の速達會社、個人用品、個人用品、あるいは引っ越しなど、まだ巨大な価値があります。しかし、本當の商業、このような流通の場合、最後に必ずこのような倉配一體化の方式を通じて、商品を消費者にもっと近くして、搬送回數を減らして、この産業チェーンの効率を高めてこそ、業界を成功させることができると提案します。{pageubreak}

ビジネスモデルは、もし皆さんが私の観點に同意してくれたら、すべてのビジネスモデルを設計して、消費者のためにどのような価値を創造できるかを考えています。あなたのパートナーのためにどのような価値を創造できますか？

サトウキビの理論：業界利益とブランド利益は長期的には固定されています。

続いてこのサトウキビの理論を言いますと、10節のサトウキビがあって、小さい時みんなはすべて食べたことがあって、どうして京の東はするのが比較的に重くて、最も軽いモードをとってしたくなくて、実はこの10節のサトウキビに基づくのです。この理論は小売業と消費品業界にしか適合していません。元々は小さいサトウキビです。競爭者が多すぎて、業界の競爭が極めてひどいため、サトウキビが短くなりつつあります。業界がどんどんアウトになると、業界は理性的になり、電子商取引業界は最終的にその合理的な利益を獲得します。サトウキビも正常な狀態にあります。したがって、市場競爭の法則は、各ブランド、各業界の利益をもたらし、短期的には今日は長くなりました。明日は短くなりました。長期的には、この業界の利益とブランド利益は相対的に固定されています。合理的なレベルです。これは市場競爭のいいところです。競爭がある限り、暴利を儲けることは不可能です。もし京東に一つしかないなら、京東は死ぬまで遠くないと教えてくれます。重要なのはサトウキビの長さが比較的に固定している時で、産業の分業は10つの內容があって、だからどうして京の東は私達はもっと重いですか？この産業の中で、あなたはすることが多くて、食べる節數が多くて、ある日業界が理性的になる時、あなたはやっと業界の最大の利益を獲得する能力と資格があって、未來私はこの世界のすべての消費財の業界を信じて、主に2つの代理店、どんな代理店がありますか？

今日はみんな電子商取引のために電子商取引をしています。だから、すべての企業は電子商取引部門を設立しました。実は私はあなたに教えています。中國の99%の電子商取引部門は全部閉鎖すべきです。伝統的な部門はチェーン店のをやって、とても苦しくて疲れて、突然1人の87年の若者が私を電子商取引の専門家だと言って、年収200萬元、PPTをいじって、支配人にただ1件の事だけを教えて、私達はお金を借りて、支配人は恐れて、私達はもし電子商取引をしないならば、后で死にました。大丈夫です。兄弟の損失は正しいです。劉強東さんは損をすると思います。だから各企業が電子商取引部門を設立しているので、電気商人は一晩で怒りました。しかし、これは持続可能ではありません。いずれにしても、私たちのすべての伝統的な企業は、すべての伝統的なブランドを覚えています。あなたたちはブランドを作っています。あなたたちはブランドを作って、あなたの生産、製造、研究開発をしっかりと行います。時にはオンラインで販売するか、それともラインで販売するかを見なくてもいいですか？ブランドをしっかりと行いさえすれば、線の下で統一して対応して、線の下では區別がなくて、すべて小売商で、線のラインの下で、同等な価格を制定して、電子商取引部を利用して京東商城にドッキングするべきでありません。全體の産業が理性に基づく時、この10節のサトウキビはもっとはっきりしています。伝統ブランドであろうと、オンラインブランドであろうと、電子商取引であろうと、伝統小売であろうと、私は商業の自然法則から逃げられないと信じています。この規則はどうやって來ましたか？市場競爭の結果です。

中歐國際工商學院の陳威如教授が、WeChatのバックグラウンドを通じて質問した現場クイズを司會しました。

先ほどの報告の中で、私達は他の三四十個の電気商と比べて、その中には有名なのが含まれています。例えば、ガンガン、アマゾン中國では、八年前、十年前にスタートから京東と同じです。しかし、今から見ると、京東の売上高と市場占有率は他の人の十倍もあります。京東がサトウキビのこんなに多い環節を自分でやり始めた時、インターネットの多くの會社はその組織をいくつか解體しています。組織が巨大になり、多くの環節を作り始めると、組織內部でいくつかのコストが発生します。例えばアリと百度のように組織を解體する動作をしています。未來はどうやってあなたの活動がもっと多くなると思いますか？

劉強東：まず京東は長年の間、純利益を増加させたほか、電気商のためのサービスでもあります。今日作ったのは五年前と同じです。七、八年前と同じです。私たちは自主的に物流を開始することに決めました。今日歩く道を運命付けました。したがって、今日私たちは幅が広くなり、カバーできる消費者がますます多くなり、ますます深くなり、スピードが速く、サービスがより良いです。この問題はもう一つの観點から皆さんに証明します。京東は長年にわたって一定の道理があります。例えば2004年に電気屋をした時、市場では主にアマゾンに売っています。多くの融資を受けました。李さんは三輪融資をして750萬ドルの融資をもらいました。2004年は一人で注文書を持っています。第二に、価値を創造することができます。私たちの運営コストは多くの友達と比べてより低い効率で、より良い體験をすることができます。同時に私たちが管理するSKUの數は彼らより多いです。これは私たちがいつまでも変わらない枠組みです。私たちがやっているすべての投資は3つの點をめぐって、コストを下げるか、効率を上げるか、ユーザー體験を高めるか、この3つと関係がないなら、斷固としてしてしません。

質問：2、3つの問題はいずれも京東の未來のビジネスモデルに疑問を持っています。例えば、京東の現在の販売の中で76%が自営から來ています。他はプラットフォームの上のブランド會社から來ています。將來の京東は戦略的に自営を強調し続けるか、それともオープンプラットフォームを強調するかをお聞きしたいのですが、この2つのビジネスモデルは京東中でどのような融合がありますか？

劉強東：この二つは京東商城にとって極めて重要で、誰にも取って代わることができません。すべての標準化された製品は最終的には必ず自営で勝つことができます。例えば、私達の內部で言えば、私達のプラットフォームを含めて、簡単な例を挙げて、連想されるノートパソコンは京東はややもすれば1萬臺の仕入れを始めます。しかし、いくつかの非標準的な、衣料品の靴のキャップは、自営はできませんが、私たちの営業効率は、ブランドの高分散のため、SKUの數は、海量、自営モデルのコストは、より高いことができますが、この非標準化された製品は、我々のプラットフォームの販売に依存する必要があります。

現在、多くのプラットフォームメーカーはアリ、1號店のように自己構築物流をしています。多くの物流會社も基礎建設を拡大しています。京東は毎年物流に40億円を使っています。重複建設がありますか？今後、京東は物流に投資する重資産をどう思いますか？

　　劉強東：我剛才已經說了半天了，我們降低物流成本怎么降低，唯一的方法是通過有組織的，讓物品有組織、有管理、有序的流動，我們多少年，中國零售市場沒有發展，這是根本問題，別說海量的賣家，它的商品是無序的，有批發商，還有總代，今天發到這兒，明天發到那，貨物處于盲目的流動狀態，真正有價值的，能夠降低物流成本的是說，把未來的每個物品都有組織、有管理、有序的流動，我希望隨著京東商城規模的擴大，我們對物品的流動會更加的精準，三年前我們的銷售預測已經做到很高準確性，現在的數字還在提升，意味著什么?比如說我們有200個庫房，我們每個商品從工廠大門出來的時候，直接發到200個庫房，到了庫房就到消費者家里去，整個搬運的距離是最短的，搬運效率是最快的，搬運成本是最低的，如果是特別小的店面存在的話，它的貨製品は無組織で、盲目的です。例えば、アメリカの十大小売業者は全米の40%の小売額を占めています。獨占しているかどうかは見ていません。アメリカの物価は安いです。十軒で十分です。利益は永遠に3-5%になります。十大小売業者はここにいます。中國の前の20大小売業者は中國の小売額の12%だけを占めています。他の速達會社の求めはそうではありません。先ほど長い間話しましたので、話す必要はありません。

質問：これからの質問ですが、今年5月にアメリカのナスダックの上場が成功しました。この過程で、京東さんが出會った最大の挑戦は何だと思いますか？他の上場を期待する中國企業に対して、何かアドバイスがありますか？

　　劉強東：其實上市對我來講沒什么挑戰，我真的可以告訴大家，在整個上市過程中，我為上市的準備，我只做了1%的事情，99%的事情都是我現在的CFO和其他的同事在做的，我唯一做的就是需要我簽字我就簽字，最后做了一個路演，做路演之前我還在商量我能不能不去，但是我跳過了新加坡，跳過了歐洲，跳過了迪拜，我只去了美國，我不是說自己多么牛，多么驕傲，我想任何的投資人，終究看的是你的業績，其他都沒有價值，所以上市要上好，不要太關注短期的市值變化，沒什么意義，你長期的市值跟你創造的價值一定是相關聯的，這個世界是很公平的，只要你做了有價值的事情，一定能得到很好的市值。

京東が將來やりたいことは、他のインターネットの大手と比べて、電商の小売部分を作っていますが、京東の將來の戦略配置についてはどう考えていますか？他の分野に進出しますか？

　　劉強東：我這么多年，我是非常簡單的，而且極為專注，做金融純粹是因為有需要，特別是中國有無數的中小企業需要貸款，對京東公司是一個巨大的商機，使用京東的比銀行貸款看似利率高了兩點左右，但是綜合成本比銀行低很多，不需要抵押，3分鐘拿到貸款，現在京東上申請下來3分鐘，錢到你賬上，用一天給一天利息，用三天給三天利息，都可以，所以我們所有的金融產品都圍繞著創新，都不是為了跟銀行競爭，我們的錢來自銀行，我們是希望通過這種模式做一些銀行暫時不方便做的，京東具備這樣的能力，我們利用我們的優勢跟銀行合作，解決了大量中小企業貸款的問題，能夠把貨物變成貸款，甚至可以往上游，可以用原材料也可以拿我們的貸款。

質問：これも京東の未來の発展についての問題です。京東はこの間五大戦略の考えを提出しました。その中の內容は、生鮮のレイアウトを始めたり、大きなデータやクラウドを利用して計算したりして、攜帯端末に関するいくつかの事業が入ってきます。これらの事業はまだ來ていません。それらの未來の関連點をどう見ていますか？

劉強東：私達のO 2 Oプロジェクトは全部私達の物流をめぐっています。ただそれを細分化しています。私達は過去10年間に品種の拡充、品類管理においては比較的緩いですが、未來は一つ一つ細分化して管理しています。我們發現電商做了這么多年，不管是京東還是阿里，有一類品類大家都沒做好，那就是油鹽醬醋，就是商超、便利店，3000個SKU，京東自營模式做不好，因為太便宜了，一瓶水幾塊錢，但是又是買得最多的問題，發貨加上物流成本，利潤又沒有多少錢，我們利用京東的物流，做了一個項目，把北京分成網格狀，我們每一個直徑一公里的都有京東2.7個配送員，至少有1個便利店，都是有消費者的，所以我們通過網格狀之后，消費者買醋和油的時候，或者買瓶水的時候，我們就找里你家最近的水在哪，有可能在沃爾瑪，有可能在7-11，離你最近的水在哪，我們實時對我們的配送員下發指令，讓我們的配送員去那里拿一瓶水送到哪里去，這個就是O2O的項目。これで京東とアリができていないものを解決し、消費者の高周波買い物の需要を満足させました。これは単なる例です。

？陳威如教授：みなさんに聞きたいことがありますか？

劉強東：この世界は公平で、あなたが価値を創造すれば報われるということはみんなが認めていますか？

観客：同意します。

陳威如：もっと面白い問題を聞いて、問題を聞く前にまず背景を話してください。中歐の教授百花斉放です。例えば、李善友教授はよく小米の例で教えてくれます。中國の多くの企業はインターネットの思考が不足しています。彼は小米のような三観を取り除くやり方を學ぶべきだと思います。この中歐のEMBAは、今人気のあるインターネット思考のモデルがありますか？もしあるなら、私たちはどうやって理解しますか？

　　劉強東私はやはり中歐教授と高度の一致を保っています。教授が言う前に、內部朝禮でも言っていました。みんなはどうやってインターネットの考えを叫んではいけません。第二に、攜帯電話の操作は非常に低いです。攜帯電話から店舗まで15日間かかります。今はその日で物流ができます。例えば、今後5～7年後に京東商城の60%の貨物は工場の玄関から直接家に送ります。今は攜帯ブランドと提攜しています。例えば、攜帯ブランドがまだ生産されていない時に、私達は2分前に30萬臺を予約しました。京東商には數百家に配達します。農村のユーザーは24時間に商品を受け取った。これは伝統的な小売業ではできません。アワさんはやはりコストを下げて、効率を上げました。裏の経済の法則は世界で法則を発見できる人は何人もいません。ニュートンの法則はあと二十數年でニュートンの法則と呼ばれています。すべての物流はその法則を飛び越えていません。これは私の観點です。

質問：次の質問は人材についてです。二つの問題を結びつけています。京東の急速な成長のため、劉さんは人材が足りないと思いますか？中歐のMBAは劉さんが中歐のMBAに対して何か興味がありますか？あるいは何か期待がありますか？

劉強東：私が先ほど言ったように、チームはどの企業にとっても重要です。どのような観點から言えば、どの企業でも人材が必要です。もう頂上に達しました。人材はもう重要ではありません。でも、頂上に登る過程で、人材はほとんどいつでも必要です。今は各業界から人材を開拓しています。

質問：垂直電気商のブランドモデルの未來についてどう思いますか？

劉強東：私は非常によく見ています。例えば、凡人、小米など、全部垂直のブランドの電気商のモデルだと思います。凡人はちょっと難しいところがありますが、モデルは大丈夫だと思います。エレクトビジネスは革新が一番多くて、何百軒もあります。千軒もあります。

最后の質問ですが、BATや京東などの大手がほぼ獨占している背景には、80と90后のインターネットの起業機會はどこにありますか？起業のアイデアを提供してもらえますか？

劉強東：この世界に市場がある限り、獨占はありません。どの國、どの市場が市場を獨占しているのか見たことがありません。だから、皆さんはBATを心配しなくてもいいです。獨占できないのです。創業はまだチャンスがあります。どこにいますか？とても簡単です。お客さんは誰ですか？未來はどうやって価値を創造しますか？もし業界でパートナーがいたら、あなたのパートナーは誰ですか？どのようにパートナーの価値を創造しますか？ありがとうございます。