昊昌は不敗の地に立つ法寶。

ここの世界

網の小編で紹介しているのは鄭州昊昌です。噂によると、魔術業がリードしています。

「革新、品質、サービス」は鄭州昊昌精梳機械有限公司とともに、最も苦しい歳月を過ごしました。

2007年に昊昌がゼロから精梳機を生産し始めた時、當時は精梳機を作っていた企業が20社以上ありました。

2008年の経済危機後、10以上の精梳機製造企業が放棄しました。だから、昊昌は階段を登りました。

2011年の紡績業界は低谷に落ち込んで、昊昌逆市はベスト3に突入しました。

7年が経ちました。昊昌は一つ一つの困難を克服し、毎回の挑戦を迎えた後、新しい発展のチャンスを迎えました。

會社の社長の馬馳から見れば、彼らの発展経験は科學技術の進歩、技術の革新を堅持し、絶えず改善を求める逸品意識を堅持し、お客様の企業と共に発展するサービスの主旨を堅持することこそ、昊昌が重囲を突破し、発展が強大になる根本的なところです。

模倣の専門化を拒む

道には先後があり、魔術には専門があると聞きました。

會社の社長の馬馳さんによると、創業段階において、人力、物力、財力が制限されているため、會社の発展戦略は限られた人力、物力と財力を集中して、専門化の道を選ぶしかないです。

現在、一部のお客様は國際ブランドを盲目的に崇拝しています。多くの生産企業は模倣ばかりしています。

もちろん、原始段階の模倣は理解できますが、一定の段階に達したら必ず自分のものを持って、自分のものをどう表現しますか？出発點はお客様のニーズ、市場のニーズから來ています。お客様はどのような製品が必要ですか？

企業は研究開発に行きます。

中國の現在の機械工業のレベル、例えば材料、熱処理などはすべて國外の先進水準と同じレベルに達することが困難で、設計思想は現実的な條件と結合することができなくて、これらの設備は厳格な意味ではただの半完成品です。

昊昌は製品だけではなく、精梳設備に専念し、従業員の技能、特技の仕事の手配において、人の採用所長を重視しています。

専門家が専門の仕事をすることを堅持して、専門の人材の機能の部門に不足しています。會社は中に入る方法を採用して、一部の家族を雇って兼職をして、顧問になって、昊昌の機能の部門の業務の技能を高めにきます。

會社は精櫛の分野で任家智教授と優れた研究協力を展開するだけでなく、外協で生産管理、機械技術、組立プロセス、品質管理、財務管理、顧客サービスなどの方面で各方面の専門家と協力しています。

理論的にサポートされていない研究開発は盲人のイメージと同じです。しかし、昊昌が採用している協力モデルはレベルが高く、効果が速く、コストが低いという素晴らしい効果を達成しました。

資源統合保証の効果が最大化されました。

法を取ると最上は中ぐらいしか得られない。

パートナーを選ぶ時、上海の昊昌は形式にこだわらず、業界、體制、所有制などのあらゆる制限を打破し、専門性、権威性をふるい分けて、高い基準、高い起點、高い要求を究極の目標として、課題チームを設立して研究を行います。

中原工學院と任家智教授と戦略的パートナーシップを結んだほか、他の課題チームは研究開発プロセスによって設立された。

企業の成否は形勢がいい時にいくら稼げるかではなく、市場が暖かい時に企業がまだ存在するかどうか、利潤の空間がありますか？

昊昌の経営管理の構想は小さい全を根絶するので、外部の優位の資源を統合して、専門化の協力の道を歩いて、このような協力は品質、納期、効率、コストを保証させます。

資金の占用は低い水準に達し、キャッシュフローは十分に保証され、財政力を集中して安全に冬を越す。

例えば、ある企業が500萬元を使って専用の工作機械を買うと、財務費用は毎年10%で50萬元＋工作機械の減価償卻は10%で50萬元＋人工は15萬元＋原材料のコストは0.2500萬元/臺×300臺で、年間総費用は152.5萬元です。

昊昌のコストは0.250萬元/臺×300臺=75萬元で、この一つだけで他の企業より半分のコストを下げて、500萬元のキャッシュフローを節約します。

前の車の戒めの後に、すべての精梳機製造企業の先達が成功への道に倒れているのを見ました。昊昌は自分の研究に基づいて、中國の機械工業の実際の狀況を結び付けて、鮮明な特色を持つ精梳機、共同機の研究開発の道を選んで、高品質、高産、高効率、省エネルギー、低消費、便利などの方面で深く研究しています。

他の企業が犯したミスを參考にして、多くのリスクを回避し、不必要な回り道をして、相手の教訓を戒めとしている。會社はこれを他人の太ももで自分の麻縄をこすっているとからかっている。

人は1＋1＞2の効果を最大限に発揮します。

「將來の社會発展は、労資の矛盾がますます際立ってきており、従業員の責任感が仕事の質の良し悪しと効能の高低を決定しているに違いない。

私たちは転ばぬ先の杖を用意し、早めに対応して、社長と社員が一緒に船に乗って命をつなぐことを実現しなければなりません。」

馬馳説

昊昌は創業當初から従業員と共に成長する企業文化を提唱しています。會社はいくつかの株式インセンティブメカニズム、利益配分などの措置を制定することによって、経営者とアルバイト者の関係を従業員自身の道徳品質、職業技能などの素質を投資価値に変えて、社長と従業員はそれぞれ職務を司って、それぞれ責任を負う提攜関係に変わります。

まさにこの企業文化によって、會社は品質が高く、技能も優れた英才を集めて、會社全體の発展のために、十分な人材基礎を筑きました。

會社は生産現場において、多労多の分配メカニズムを堅持しているほか、オプション株を贈呈するなどの形式をとって優秀な従業員を労働者から企業の主人に変えて、管理者と被管理者の身分地位から能力の大きさ、仕事技能によって協力する家族観念に変えています。

どのように人の長さを使って、その短さを避けるべきですか？人員の優位を確保して互いに補って、1+1>2を一つの縄にすることができますか？どうやってチームの各メンバーの協力の最大の効率を実現するかは會社の関心の問題です。

「一部の企業の副総以上級の人員の矛盾が多く、頻繁に入れ替わると聞きましたが、それに比べて、昊昌の基幹チームは非常に安定しています。

その深層的な原因を追求すると、指導者は心がありますか？寛容と包容力が分かりますか？みんなと肝膽相照らして、栄辱と共に過ごしますか？長所を使ってその所の短所を避けることができますか？」と馬馳さんは言います。

例えば、會社の今の

サービス部の周部長はセールスエンジニアです。彼の長所は技術が良くて、真面目で根気があります。欠點は力不足で、目標がはっきりしないことです。

今のセールスマネージャーは元々カスタマーサービス部の部長で、彼の長所は気合いがあって、友達を作ることが好きです。

彼ら二人は持ち場の交換を経て、自分の職責をよく完成させ、自分の価値を最大化させることができます。

「千里の馬を農地に行かせて、牛を競走させるのは、結局、千里の馬や牛のせいではない。

逆に、人の長さを上手に使えば、人が使いたいだけの良い効果が得られます。

馬馳説