多く経営を話して少なく管理して取引先の痛みをつかんで顧客を創造します。

黃総は地方の特色のある飲食企業を経営しています。地方は省都都市にあります。數年の発展を経て、十數軒の直営チェーン店を持っています。売上高は一億元近くになります。

彼は愚癡を言っていますが、前に要請したコンサルティング會社はどうやって力を與えないのですか？彼のグループ管理の意図をうまく実現できないです。彼は繰り返し関連グループの構造と體系を相談してどうやって構築しますか？

彼の會社に何人いますか？彼は全部で300人未満だと言いました。

彼のグループ本部には何人がいますか？50人以上がいます。

本社の管理職はまだ人手が足りないと思いますか？

営業部に報告するために電球を変えても、本部が忙しくて、一週間も経っても換えられないので、お客さんはいつも文句を言っていますか？

「問題がこんなに深刻になった以上、親分として何か道理を悟っていないのですか？」と言ったら、彼を混亂させてしまいました。

これは多くの中小企業が成長途上に出した最も高価な學費です。

創始期の奮闘を経験して、規模が小さい後に、あちこち學んで、“管理”の語を知って、そこで管理の研究と製造に身を投じて、企業の初志と根本――経営を忘れました。

今日は成長中の中小企業に対して、私は大聲で叫びたいです。

経営と管理の葛藤に直面して、何が中小企業の一番効果的な成長の道ですか？以下は私の理解を話して、読者と企業家の友達に相談しに來ます。

一日一日として

企業は常にお客様のニーズを導き、自分の業務位置づけを絶えず修正し、実施可能な各業務機能の戦略とパフォーマンス基準を形成し、これによって會社の業務と運営を牽引するべきです。

戦略とパフォーマンスの牽引の下で、會社が業績を追求するために商業倫理と職業道徳に反することがないように確保するために、核心価値観を統一することによって、企業文化の最低ラインの思考でみんなの行為を規範化させ、相互協力を推進することができます。

この引っ張りは企業経営の一日一日となっています。

天地の間には、「お客様を中心に」「従業員の主観的能動性を十分に引き出す」「企業の核心力を構築する」という三つの基準がある限り、すべてが簡略化され、権利の委譲ができ、すべてがあいまいで妥協できます。これはファーウェイが提唱しているグレースケール管理の理です。

企業経営の「天」とは？

大騒ぎする

その本質はやはりユーザーの思考であり、「ユーザーを得る者は天下を得る」ということである。

ドラックは以前から「企業の唯一の目的はお客様を創造することです」と言っていました。今日の競爭がますます激しい市場環境の中で、中小企業はお客様を獲得したいです。市場の細分化を続けて、ユーザーの痛いところを深く理解できる市場を見つけて、お客様に悲鳴を上げる製品とサービスを提供することができます。

だから経営に復帰する企業はここに集中しなければなりません。

子供の家と住宅を作る企業のように、3～6歳の子供の寢室と住宅購入者の細分化において、この消費グループの購買行為の背後には子供と両親の分室問題があり、3歳の子供が獨立人格を形成する鍵となる成長段階の問題があると気づき、自分のブランドを「子供分室専門家」と位置づけ、アニメや住宅、ホルムアルデヒドの排出などの悲鳴を上げる製品の特色がある。

戦略はやってきたので、戦略が効果的に達成されるためには、戦略を機能的な戦略に転換しなければならない。

戦略だけが各業務部門に正確に理解され、実行されます。

例えば、「毎日野生の海鮮をお客様に食べさせます」という位置づけの企業は、この戦略を著地させるために、次のような機能戦略を制定しました。購買は海辺の源に変えて購買し、全世界の購買に変えなければなりません。研究開発は仕入れの種類によって、調理方法と調合指図書を迅速に決めなければなりません。

このような會社の運営こそ、私たちの戦略に実効と威力を発揮させることができます。

戦略の実行は同時に考慮され、評価され、修正されます。

だから戦略目標を業績効果に変換して、同時にすべての人に明確な方向と評価の標準を與えて、これは戦略の効き目がある別の分銅です。

道理でIBMはずっと卓越しています。その中で全世界の40萬人をカバーしているPBCの個人業績承諾は、従業員にはっきりした業績目標を與え、これを基準に従業員の行為を評価し、審査し、激勵します。

企業経営の「地」は何ですか？

パフォーマンスガイドの経営は、確かに利益に目がくらんで、道徳に反するリスクに直面しています。

「価値観を牽引し、企業文化を推進する」ことが最も効果的な措置です。

統一的な核心価値観を確立し、価値観を文化能力モデルと行動特徴に転換する。

これに基づいて社員の価値観の評価を展開し、業績の達成が會社の文化基準に合致するかどうかを測定することは、簡略で効果的な方法であると言えます。

連想する「赤い糸」の管理、アリババの価値観の審査、ファーウェイの自己批判はこのような「ボトムライン」の思考の現時點です。

グレースケールはどうですか？

六十後、七十後を主體とする

の中で、みんなはどのように管理して、人の行為を管理して、また人の考えを管理します。

しかし、個性を明らかにし、自由を尊ぶ20代、90代を主體とする時代に、私達は更に順応を選択し、企業の中で適切な階調を構築し、「新新人人類」は仕事の効果だけではなく、仕事の楽しみもあります。

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適切なグレースケールの中で、私達は厳守します。

1.常にお客様を中心に

小米は敢えて末端でKPIをキャンセルして、審査がないのではなくて、ただ審査権を取引先に渡して、取引先からあなたに評価してそしてあなたの企業での収益と未來を決定しにきます。

つまり、すべての組織とプロセスはお客様をめぐって展開されます。私たちの焦點をいわゆる內部の極致に誤魔化さないようにしてください。そうしないと、一連のプロセスを作っても、最適な組織を作って、完璧な制度を決めました。しかし、改善できないです。お客様から遠くなります。

私は裝備製造企業とこのように提案しています。あなたの注文は個別化されていますので、今のようにすべての注文は伝統的な職能式の長いチェーンによって運営されています。多くの注文は最終的に期限を延ばすよりも、フラットなプロジェクトの運営方式に変えて、注文書ごとにクライアントと內部チームを與えて、顧客とのリンクを短縮して、顧客に対する応答も迅速かつ正確になります。

2.従業員の主観的能動性を十分に刺激する。

海底サルベージサービスを體験したことがある人は好奇心があります。なぜ彼らの従業員は鶏の血を打ったように情熱的に打ち込んでいますか？ファーウェイを知っている人も誰にも負けない努力をしていると感じています。

理屈は一つしかないです。お客様と経営をガイドにする會社は命令式から従業員に何をするかを教えます。

何百人、何千人、何萬人という人が勵起されて、それは無限の力です。

だから、従業員の主観的能動性を引き出す仕組みを作るべきです。

海底の「両手で運命を変える」という核心的価値観と企業業績メカニズムは、ファーウェイの「労働者に株があり、數萬人の知識人出身の社員に持ち株させる」というのが彼らの持続的成長の原動力です。

3.コア能力の強化を継続して行う。

同質化競爭が激化している今日では、お客様にとって重要であり、またよくできます。コア能力と呼ばれるお米のユーザー參加、京東の極致半日配達、アップルの愛が手放せない、海底掬の変態サービスは、お客様の痛みをめぐってブランドの核心競爭力を強化しています。

この能力が形成されれば、競爭の敷居もいつのまにか高くなり、経営の優位性も無限に拡大されます。

黃が彼の企業問題を意識した後、経営と

彼は本部を切って多くの事務性に基づく管理設定を落として、経営自主権をもっと地下に店舗に置いて、本社を戦略展開、機構革新とサポートサービスの新機能に位置づけています。

このように彼の企業の経営活力はまた十分に釈放されました。