Zaraは2つの手で次のシーズンの流行色を“予測(cè)”できます。期待中です。

新しいシーズンが來(lái)る前に、

黒い色が流行しているかどうかや他の色が流行色になるかどうかは予測(cè)しにくいです。

実際には、季節(jié)になっても、お客様の好みはよく変わります。

これまで多くの小売業(yè)者が予測(cè)を頼りに、顧客が著たい服を決めてきた。

多くの小売業(yè)者は予測(cè)ミスをして、大きな結(jié)果を負(fù)擔(dān)します。少なくとも半分以上の在庫(kù)を半額で売ります。

Zaraの持株會(huì)社ティノ繊維工業(yè)はこの損失に非常に不満を持っており、生産及び小売における適応型戦略を?qū)g施することを決定しています。

ホールディングスは1975年にZaraが市場(chǎng)に投入された時(shí)にファッションを?qū)毪筏蓼筏俊?/p>

ファッション業(yè)界

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Zaraはお客様が望む服のスタイルを予測(cè)するのではなく、実際にお客様が購(gòu)入した服のスタイルによって、より早く対応します。

Zaraはこの點(diǎn)を二つの方法でやった。

第一に、Zaraは自分のサプライチェーンを短縮し、生産工場(chǎng)をより顧客に近いところに移転し、より大きな柔軟性を得るために高い生産コストを投入したいです。

各措置の中で、會(huì)社はアメリカ市場(chǎng)とヨーロッパ市場(chǎng)に服工場(chǎng)を割り當(dāng)て、これを東アジア地域から端末市場(chǎng)にもっと近いところに移転しました。メキシコ、トルコ及び北アフリカ國(guó)家などです。

近距離供給はティノ繊維工業(yè)會(huì)社の組織モデル成功の要素である。

短縮されたサプライチェーンは、デザインスタジオから主要ストリートの小売店までの時(shí)間を3週間で、業(yè)界の平均供給期間より5ヶ月短縮しました。

第二に、Zaraはいくつかのスタイルの服を少量生産するだけです。

実際には、すべての服はリアルタイムで市場(chǎng)に參加するテスト品で、それらはすぐに売り切れた成功モデルは大量生産に選ばれます。

競(jìng)爭(zhēng)相手より、Zara小売店はもっと多くのタイプをテストして、お客様の積極的な參加を確保して、引き続き生産する準(zhǔn)備をしています。

Zaraは新シーズン開(kāi)始の6ヶ月前に、シーズン15%～25%の製品を開(kāi)発するために使用されました。新シーズン開(kāi)始當(dāng)初は50%～60%の製品を生産するだけで、業(yè)界の平均生産性は80%です。

ですから、Zaraの服の約50%はシーズン中に生産されます。

ハーレムとズボンが急に流行し始めたら、Zaraは素早く反応して、新しいデザインをデザインします。ある流行がピークに達(dá)するか、衰退する前に店に送ります。

この方法の効果は非常にはっきりしています。2010年、Zaraの割引商品は在庫(kù)の15～20%だけを占めています。業(yè)界平均の50%とは対照的です。

また、Zaraの直接生産コストは他の生産センターよりほぼ極東地區(qū)にある競(jìng)爭(zhēng)會(huì)社より高いですが、ある時(shí)期の利潤(rùn)率は業(yè)界平均の2倍となり、小売店の在庫(kù)回転がかなり高く、大きな影響をもたらしました。

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