ミートスパンウェイは1500店近くを閉店し、かつての業界トップが神壇を降りた

に従ってメトスボンベイの財務報告書によると、今年上半期だけで、米邦の純損失は6019.08萬元に達し、年間損失は1億元を超え、3年間で1500店以上を閉鎖した。

「普通の道を歩まない」というメトスボンベイは、かつて全國的に有名なアパレル業界のリーダーだったが、ここ數年で忘れ去られつつあり、このニュースを見ると呆然とする人が多い。実は美邦の失敗は多くの伝統的な業界の大牛と同じで、間違いなく2つの原因：1つはモデルチェンジがうまくいかないことで、2つは國內外のブランドとインターネットのダブルショックを受けます。

かつての業界のトップが神壇を降り、美邦の盛衰は、アパレル業界全體、大インターネット大電子商取引時代の苦境の縮図と言える。

美邦といえば、かつての輝きも、今の気まずい現狀も、その家元の周成建を取り囲むことはできない。

1995年、周成建は溫州五馬街に初のメトスボンベイ専門店をオープンした。だからアメリカの上著には「since 1995」という文字がよく出てきます。

かつて、「Meters/bonwe」という看板が印刷された服は、町の若者の心の中では「ブランド品」だった。その時、アディダスナイキとはまだ小さな都市には現れていないが、國內の多くのアパレルブランドがあちこちに見られる。例えば、美邦、真維斯、の純益をあげるなどがあります。

その時、人々の商売のルートはそれほど多くなく、美邦は中央テレビの大プラットフォームで広告をすることが多く、知名度が一気に上がり、各地で加盟代理店を募集するのは非常に容易だった。これも米州の急速な発展の主な原因である。

米州は加盟店モデルを採用しており、內部の人は「網を借りて魚をとる」と自慢している。地域によっては、加盟店に毎年5萬から35萬の加盟費を徴収している。

米州の店舗規模は倍増している。1995年から2003年にかけて、美邦の専門店は各大中小都市に分布し、1100軒近くの専門店を持っていた。2012年までに最大に達し、店舗數は5220店に達した。

　　かつてホット腸：世界一になる

2008年、美邦は深セン証券取引所に上場し、周成建松は深セン証券取引所に金メッキの小さなミシンをプレゼントし、今後は中國全土の裁縫をすると豪語した。また、海外のファストファッションブランドZARAをお手本にして、將來のアメリカがそれを超えることを望んでいます。

上場後、株式市場は51%上昇し、周成建とその娘の実家は合わせて160億元を超え、中國のアパレル業界の第一の富豪となった。

2人の有名な企業家は蒙牛グループ會長牛根生和萬科グループ會長の王石氏は、米邦の上場をさらに彩った。王石はずっと周成建の親友で、牛根生は周成建長江商學院の同級生だという。2人は當時、米邦の取締役を務めていた。

2008年、米州の売上高と純利益はそれぞれ44.74億元、5.88億元だった。その後、売上高と純利益は共に大幅に上昇し、2011年にピークに達した--売上高99.45億元、純利益12.06億元。

データを見ると、2011-2012年は米邦発展史上の「曲がり角」だった。

　　在庫の難

米邦のモデルであるZARAは、中國では直営店のみで、少量生産でスタイルの更新が非常に速く、平均2週間で新しくなる。直営店のモデルは、速いサプライチェーンの低在庫を保障している。ZARAまた、膨大な數のファッションデザイナーがいて、各ファッションウィークから情報を集めてデザインし、ZARAの革新的な能力を保証しています。

周成建氏は「直営店+加盟店」のモデルが最も良いと強く考えており、一線都市では直営店を中心にブランドの影響力を高めている。三四線の都市は主に加盟店で、市場カバー率を高める。

実は、美邦はZARAを手本にしていると言っているが、実際の操作ではZARAとは大きく異なる。店舗規模の急速な拡大を除いて、米州の生産サイクルは2ヶ月から3ヶ月で、大量生産に傾いている。

015年時點で、米州の在庫數は3761萬件に達している。一方、ZARAの生産は小ロットマルチモデルで、サイクルが短く、在庫が柔軟である。

周成建も米邦の在庫圧力を感じ、部下の「三卵不一」、つまりばか、王八卵、でたらめ、不作為を厳しく批判した。

もう一つ面白いのは、美邦の代弁者は2003年から今までずっとジェイ?チョウ、2003年から2011年はジェイ?チョウの金発展時期であり、米邦の売上高も年々上昇し、2011年になるとジェイ?チョウの重心が移り、露出度が低下し、米邦の純利益も下落し始めた。これが偶然なのか、ジェイ?チョウが確かに影響したのか分からない。

米邦の利益狀況は悪化しており、2011年、米邦の純利益は12億6000萬元だったが、2015年には1億3192萬元の損失が出た。米邦は転換が必要なポイントに著いた。

　伝統業界は冬が來た

公認外來ブランドが盛んに國內に進出した年は2008年で、その年の北京オリンピックでは、インフラ整備が盛んに行われ、國內の経済発展は非常に速く、國民の消費水準もうなぎ登りに上昇していた。國際ブランドもタイミングを見計らって、大挙して國內市場に參入した。

國內にあるアメリカ、森馬、真維斯といういくつかのブランド間の競爭は、大量の國際ブランドが入るにつれて、製品とマーケティングの優位性が一瞬にして失われた。國內のアパレル業界は急に緊張してきた。數年前、國內のアパレルブランドが大きく拡張され、外部からの挾撃に遭い、壊滅し始めた。

2008年、米國はまだ最盛期であり、國際ブランドの競爭を恐れるには足りないと考えている。

彼はメディアに対して、「多くの海外の大衆ファッションブランドが中國に進出し、ある程度國民の消費観を変えたが、美邦に比べて中國市場に対する理解と研究が不足している、あるいは中國市場に対する発展戦略がまだ不足している」と語った。

同時に、もう一つのもっと獰猛な圧力はインターネット。米國の衣料品はカジュアルに偏っており、H&Mやユニクロのような國際競爭相手に直面しており、価格面では、これらのブランドは米國にとって脅威的だ。同時にアパレル業界の電子商取引化は最も徹底しており、電子商取引の米邦アパレルに対する衝撃力は半端ではない。

米邦は2010年にインターネットのモデルチェンジの道を歩んだ。他の同類のアパレルブランドと比較すると、インターネットのモデルチェンジにおける米邦の取り組みは業界の「先駆者」と言えるが、効果は望ましくない。

2010年末、米邦は電子商取引プラットフォームの邦買網に接続し、消費者はこのプラットフォームを通じて実店舗內でコードをスキャンして消費し、オンラインとオフラインで相互に通信することができる。しかし1年後、このプラットフォームはうやむやになった。

2013年、美邦はまたO 2 O戦略を始動させ、一部の加盟店を閉鎖し、直営店を1000店増やす計畫だ。情景式ショッピングを構築し、「一城一文化、一店一物語」の理念を導入する。運営2年後、美邦體験店の効果は大きくなく、顧客はわずかだった。

アメリカの最近の3年間の表現を見ると、周成建相反することをしようと努力しているに違いない。米邦公告を見ると、店舗數（直営店と加盟店を含む）は2012年の5220店から2015年の3700店に激減した。3年間で1500以上の美國の死が消えたのは、運命かもしれない。