ますます多くの中國(guó)企業(yè)が海外買(mǎi)収の旅に出ている

海外投資は表面的には景色が無(wú)限に見(jiàn)えるが、非常にエキサイティングだ。しかし、ビジネスとしての背景には、資本運(yùn)用の目的があると推測(cè)されています。

中國(guó)経済の成長(zhǎng)に伴い、中國(guó)企業(yè)がグローバルバリューチェーンの上流に進(jìn)出しようとする願(yuàn)望も強(qiáng)くなり、ますます多くの中國(guó)企業(yè)が海外買(mǎi)収の征途に就いている。同時(shí)に、海外M&Aの分野も従來(lái)の資源、エネルギーから自動(dòng)車(chē)、に服を著せるなどより広い領(lǐng)域に広がっている。

　　加速中

2008年から「チャイナ服」に喩えられたブランド海外M&A第一案」のヤゴール米國(guó)の大手アパレル企業(yè)Kellwood（KWD）社傘下の紳士服コア事業(yè)部門(mén)である新馬服裝集団の買(mǎi)収合併に成功してから、中國(guó)のアパレル企業(yè)が海外買(mǎi)収合併モデルをスタートさせてから9年近くが経過(guò)した。この9年間の海外M&Aの過(guò)程で、無(wú)數(shù)の「ヤゴール」は中國(guó)の衣料品を世界に進(jìn)出させ、國(guó)際的な成熟したブランドのルートと経営モデルを借りて、急速にバリューチェーンの上流に足を踏み入れるために貴重な経験を提供した。

例えば、ヤゴールが新馬を買(mǎi)収した同年、浙江華鼎グループはイタリアの毛織工場(chǎng)全體を300萬(wàn)ユーロで購(gòu)入し、設(shè)備、技術(shù)から人員まですべてを嚢中に入れた。さらに2009年には、中銀絨毯業(yè)が英國(guó)ドーソン貿(mào)易傘下の非法人実體ダンカン紡績(jī)工場(chǎng)の事業(yè)と資産を資産方式で買(mǎi)収し、一時(shí)騒がれた中國(guó)民間企業(yè)のフランス?ピカダン買(mǎi)収事件もあった。一連のケースでは、中國(guó)のアパレル企業(yè)の海外進(jìn)出が加速していることが分かった。

特に中國(guó)経済が新常態(tài)に入った後、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)は低迷しており、企業(yè)は海外の新業(yè)務(wù)への投資を通じて資源の相互補(bǔ)完を?qū)g現(xiàn)したいという要求がさらに切実になっている。「國(guó)內(nèi)生産コストは絶えず上昇しており、特にこの1、2年、紡績(jī)服裝輸出企業(yè)は一般的にわずか2%未満のわずかな利益しかなく、多くの企業(yè)はわずかな損失の下で輸出を堅(jiān)持し、工場(chǎng)を保全している」福建省紡績(jī)服裝輸出基地商會(huì)の陳蒼松副會(huì)長(zhǎng)は言う。

　多方面の要素が共同で推進(jìn)する

業(yè)界関係者は、中國(guó)企業(yè)の海外M&Aが持続的に上昇しているのは多方面の要素が力を合わせた結(jié)果だと指摘している。現(xiàn)在、ベトナム、カンボジア、タイ、インドネシアなど東南アジア諸國(guó)がEUに輸出する繊維製品には2%?3%の関稅がかかり、中國(guó)繊維製品のEU輸出には12%前後の関稅がかかる。これらも陳蒼松氏のアパレル輸出企業(yè)の利益が低いという見(jiàn)方を裏付けるものだ。このような大環(huán)境の下で、海外M&A建設(shè)は間違いなくいくつかの企業(yè)の仕方のない選択になった。例えばベトナム國(guó)內(nèi)最大の紡績(jī)工場(chǎng)は、実は中國(guó)企業(yè)の天虹紡績(jī)集団が投資している。

世界アパレル靴帽子網(wǎng)によると、2016年だけで山東如意13億ユーロ（約96.7億元）がフランスの軽贅沢服飾グループSMCPの持株権を買(mǎi)収し、歌力思2.4億元が唐利國(guó)際の65%の株式を買(mǎi)収し、歌力思3.7億元がフランスのファッションブランドIROを持株する3件の資本金1億元を超える投資、上海ファッションブランドのヴィグナスはまた、中國(guó)の消費(fèi)者によく知られている韓國(guó)の「小熊」Teenieを購(gòu)入したWeenieなど。また、婦人服ブランドのマースフェル、ラン姿株式、紳士服ブランドのリパンなども海外で買(mǎi)収合併した。

企業(yè)が山を作って海に出ることは、単一企業(yè)の生存だけでなく、地域経済全體の健康性と産業(yè)の完全性にもかかわる。現(xiàn)在、國(guó)內(nèi)では比較的緩やかな海外M&A政策があり、中國(guó)が日増しに高まっている國(guó)際的な影響力も、海外のアパレル大手が中國(guó)企業(yè)との協(xié)力の重要性を認(rèn)識(shí)させている。同時(shí)に、歐州債務(wù)危機(jī)は中國(guó)企業(yè)に歐州企業(yè)を安値で買(mǎi)収するきっかけを提供した。

國(guó)泰君安首席経済學(xué)者の林采宜氏によると、一部の先進(jìn)経済體やブラジルなどの新興経済體経済は、今回の大口商品の暴落で深刻な衰退を遂げ、現(xiàn)地の株式、資産価格は相対的に安い。これは中國(guó)企業(yè)の「出て行く」買(mǎi)収合併の好機(jī)だ。同時(shí)に、現(xiàn)在、各國(guó)の伝統(tǒng)産業(yè)は新たな産業(yè)革命の衝撃の下で早急に転換しなければならず、これは中國(guó)企業(yè)の海外買(mǎi)収合併と資産の「底打ち」のために機(jī)會(huì)を創(chuàng)出している。

　　戦略的配置こそが最も重要だ

海外投資は表面的には景色が無(wú)限に見(jiàn)えるが、非常にエキサイティングだ。しかし、ビジネスとしての背景には、資本運(yùn)用の目的があると推測(cè)されています。中國(guó)の紡績(jī)業(yè)にとって、中國(guó)アパレル企業(yè)の海外買(mǎi)収合併例は、成功しており、失敗した例も少なくない。國(guó)際的な経験によると、情報(bào)の非対稱性や文化などの要素の違いを考慮すると、M&Aが成功しても、どのようにして本當(dāng)に良い効果を生むのかは難しい。國(guó)內(nèi)外の研究機(jī)関の大量の研究により、わずか3分の3の大規(guī)模企業(yè)買(mǎi)収合併は本當(dāng)に価値を創(chuàng)造し、異なる成功買(mǎi)収基準(zhǔn)に基づいて、企業(yè)買(mǎi)収合併の失敗率は50%~ 70%の間にあることが明らかになった。

上海良棲ブランド管理有限公司の程偉雄社長(zhǎng)は、國(guó)內(nèi)アパレル企業(yè)の大規(guī)模な海外M&Aは、資源の相互補(bǔ)完を?qū)g現(xiàn)する以外に、より深い原因はすでに上場(chǎng)を?qū)g現(xiàn)して資本化運(yùn)営を行っているアパレル企業(yè)であり、アパレル市場(chǎng)の寒さが続く背景の下で、新しい概念を追求し、投資家を喜ばせ、資本化運(yùn)営を?qū)g現(xiàn)しなければならないと考えている。記者の取材に応じた程偉雄氏は、従來(lái)の電子商取引やO 2 Oなどの概念が投資家の目を引くことができなくなった場(chǎng)合、海外のファッションブランドへの投資が各アパレル企業(yè)の第一選択になると述べた。

世界規(guī)模で資源を配置し、コストを下げ、競(jìng)爭(zhēng)力を高め、製品の付加価値を高めることは、民族経済戦略的意義を持つ重要な課題である。資本の道は強(qiáng)くて速いかもしれないが、それも危険で脆弱だ。中國(guó)商人たちの骨の中の浮き沈みは急速に拡大している時(shí)に特に顕著で、特に買(mǎi)収後のブランド管理は安心感に欠けている。自分の「Louis」を作るためではなく、拡張を手段にしているようだVuitton”。

実際、海外M&Aが成功したかどうかはブランド価値の測(cè)定基準(zhǔn)とはなりません。海外M&A行為は中國(guó)のアパレル企業(yè)の価値最大化の究極の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するのに役立つだろうか。中國(guó)アパレル企業(yè)の海外M&Aブームは短期的な現(xiàn)象なのか、それとも未來(lái)に基づく戦略的な行為なのか。戦略的な配置を理解することが最も重要であるかどうか。

　まだ長(zhǎng)い道のりがある

「海外M&Aを通じて、先進(jìn)的な製品、技術(shù)、ビジネスモデル及び管理システムを?qū)毪工毪长趣稀⒐┙o側(cè)の改革を深化させ、企業(yè)の活力と消費(fèi)者の潛在力を引き出し、消費(fèi)構(gòu)造を最適化し、中國(guó)経済のモデルチェンジとグレードアップを推進(jìn)するのに役立つ」と今年の全國(guó)両會(huì)議で、三胞集団會(huì)長(zhǎng)、全國(guó)政協(xié)委員の袁亜非氏は公言した。「海外は主に法律、法規(guī)、制度のリスクです。國(guó)によって法律體系が異なり、企業(yè)はホスト國(guó)の政策変化に常に関心を持つ必要があります。

中國(guó)企業(yè)の海外M&Aの道は始まったばかりで、法律、文化、風(fēng)俗習(xí)慣など多くの面でまだ経験が不足していると言える。例えば、中海油が185億ドルを投資して米ユニコ石油會(huì)社を買(mǎi)収したが、最終的には失敗し、成功しなかった。ファーウェイと英マニコの買(mǎi)収合併交渉も、結(jié)局エリクソンの出現(xiàn)で失敗した。今年2月、紫光株式の米西部データ會(huì)社への參入計(jì)畫(huà)が正式に流産を発表した。紫光株式公告によると、この買(mǎi)収事項(xiàng)は米國(guó)外資投資委員會(huì)（CFIUS）の審査手続きを履行する必要があるため、同社取締役會(huì)は買(mǎi)収を中止することを決議した。これまでの米光科學(xué)技術(shù)の買(mǎi)収合併が阻まれていたことに加え、紫光はCFIUSに2度阻止された。「これは、中國(guó)企業(yè)が米國(guó)に投資を求める際に直面する?yún)棨筏ふ邔彇摔翁魬椁蚋膜幛聘·瓘辘摔筏俊工葮I(yè)界関係者は述べた。

安永取引コンサルティング部のM&A統(tǒng)合サービスパートナーの王俊傑氏は、「中國(guó)の企業(yè)家たちは、M&A雙方の文化の違いが巨大であることを認(rèn)識(shí)すべきだ。彼らが直面しているのは、企業(yè)レベルの組織文化の違いや衝突だけでなく、國(guó)家文化の違いや衝突も含まれているからだ。中國(guó)の企業(yè)家たちは文化統(tǒng)合チームを設(shè)立することで、文化的衝突を予防し、効果的な統(tǒng)合を?qū)g施しなければならない」と述べた。

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