Adidasが30億円で買った教訓：ブランドを作るのはなぜこんなに難しいですか？

先週、MarketingWeekは小さいニュースを報道しました。大多數の営業マンに無視されましたが、私達から見れば、実はマーケティング業界の小さな一里塚事件です。

このニュースのタイトルは「アディダス：私たちはデジタルマーケティングの分野で過度の投入を行った」です。

とりあえず「アディダスの告白」と言いましょう。

このニュースはいったい何を言いましたか？

アディダスのグローバルメディアディレクターSimon Peelは、過去數年間、エディが過度にデジタルと効果（digital&performance）ルートを投資し、ブランド建設を犠牲にしたと発表しました。

本文はまた、非常に正確な數字を提供します。77%の予算効果で、23%のブランドです。

「過剰投資」という言葉はあまり深刻ではないようです。しかし、アディダスは毎年営業上の予算を20億ユーロ近く投入しています。たとえ20%を間違えて配合しても、これは30億元の教訓です。

「數字と効果ルート」とはいったい何を指すのですか？

翻訳してください。本質的には、これは二つの基準として理解できます。

①投資が監視できる>>監視できない②投資が直接的に転化したもの

つまり、エディさんは大量の予算を情報フロー、SEO/SEM、エレクトビジネス広告のようなチャネルにぶつけました。これらのチャンネルは監視できます。CPAやCPS（購入）によっても有料でROIはすぐに完成します。

伝統的な戸外、テレビ、ラジオ、新聞は見劣りします。

さらに興味深いことに、過去數年間にわたって阿迪が引用してきたのは「最後のクリック」という帰屬モデルです。

このモデルは「実務主義」を極致まで発揮します。その名の通り、以前消費者がどれだけ多くの他のブランドの情報を見ても、このモデルは転化の功労を全部一番買う前の後クリックに帰します。

ここを見て、はっと悟るべきです。

明らかに、これは最も基本的なマーケティングの常識に違反しています。

効果転化は無源の水ではなく、その源は「ブランド建設」です。

いかなる消費者の政策決定の旅あるいは基本的な漏斗の模型の中から、私達はすべて見ることができて、源の認知と興味がなくて、最終の転化と買いがありません。デジタル広告のベテラン業者のデータを引用する：

実際には、ユーザーは一般的に20以上の広告をクリックして購入する行動をします。各種の展示方法は検索、社交、メール、異形広告またはテレビ広告を含む。ベネディクトHayes

農民が稲作をするように。

稲を刈ることは効果／転化であり、種をまき、施肥、水を與えることはブランド活動である。稲を刈るのは、もちろん楽しい。でも、種を蒔かないで、稲だけを収穫することはできません。稲が空気から出るのを楽しみにしていませんか？

だから、もっと大きな疑問があなたの頭の中に現れていると信じています。

アディダスは本當に愚かですか？なぜブランドを重視しないですか？

このような成熟したグローバルブランドは、完全なマーケティングシステムと百億の予算を持っています。彼らはどうしてこのような重要なマーケティングの常識を無視しますか？

実は大多數の甲にとって：

「ブランド建設」を続けるのは、本當に難しいです。

ここで三つの方面から話します。

01理解の難しさ：ブランド建設は一體何を建設していますか？

ブランドはあいまいな用語です。定義が多すぎて、みんながアヒルと話しやすいようになりました。もっとコミュニケーションと推進の難しさが増しました。

次のような場面を考える：

王さんはホテルをオープンしました。デザイナーにロゴを作ってもらいました。これはブランドを作るのですか？

ホテルがオープンした後、王さんは拡散のために地元の公衆番號を投入しました。これはブランドを作っていますか？王さんは友達と食事に來てください。そして口コミでもっと多くの人を紹介してくれます。これはブランドですか？

王さんは十大シェフを會社に招待しましたが、これはブランドを作るのですか？

王さんは海底をまねてすくい取って、サービスを遠くまで有名にします。これはブランドを作るのですか？

企業価値の巨視的な視點から、ここのすべての行為はブランドを作ることです。しかし、異なる機能の個體から見れば、それぞれの偏見がある。

立體的な思考を創立して、永遠に“ブランドをします”を思い付かないでください、リンゴあるいはナイキのする広告を連想して、あるいはアイデアのsloganを書きます。

ブランドを作るということは一體何をするかということです。ブランドを作るということはブランドの深さと広さを構築することです。「智能顕著性」とは、実はこの二つの次元の共同組合である。

深さは縦軸として見られ、最も淺い識別と記憶から、承諾と裏書まで、更に感情価値、象徴価値のレベルまで、上に突き刺さるほど深いです。

広さは橫軸と見られ、どのブランドも自分がいかに全面的に自分をカバーするかに注目しなければならない。

上の王さんは深さをやっている時もあれば、広さをやっている時もあります。これは彼が従事している事業と資源と直接関係があります。

この立體的な定義をもっと體系的に理解するために、アディダスの短期主義で反面教師を作ります。

①數字と効果ルートを過度に投資して、ブランドの知恵の広さを制限しました。

デジタル広告はここ數年爆発的に発展していますが、人々は出勤したり、退勤したり、音楽を聴いたり、テレビを見たりするシーンは決して消えていません。roiの高さとデータモニタリングを過度に追求すると、より多くのテレビ、アウトドア、新聞、オーディオなどのチャンネルが選択的に無視され、拒否されやすくなる。

成熟したブランドに対して、これは実際には堅牢に描かれており、自分のブランド露出と觸達を制限しています。

②高ROIの効果猛薬は、ブランドのマインドの「深さ」を消耗します。

なぜROIの高いメディアが存在しますか？一つは、漏斗の底にある消費者は、マッチングや購買意欲が高いからです。例えば、検索エンジンでブランド名を積極的に検索する人は、SEOのROIも自然に高いです。

第二に、ブランドはこのようなROIを保持するために、必ず割引セールを行います。安易な販促が常態になると、消費者は通常の価格で消費しなくなり、いわゆる「価格敏感ユーザー」になる。

つまり、ブランドプレミアムを大幅に削減しました。大きなブランドに対して、消費者はもともと仰ぎ見る気持ちもなくなっています。

ブランド建設の究極の目的は、間違いなく長方形を構築することであり、ブランドは人々の心の中で広く深く、十分な多くの消費者がそれに対して十分な記憶と依存を持つようになると想像できます。

様々なブランドの資産ランキングを思い出してみてください。トップのブランドはアップル、コカコーラ、ディズニー、ファーウェイなどで、深さと広さでよく作られています。本當の強いブランド資産を持っています。

アディダスもこのように成熟していて、巨大なグローバルブランドです。今はもっと理解しています。それは過去にブランド資産にどれぐらいの損失をもたらしましたか？

　02執行の難しさ：ブランド建設はどうやって著手しますか？

ブランド建設の第二の大きな難點は、ブランド建設が重要であることを知っていますが、どのようなブランド建設が行われていますか？

一番無責任な答えは狀況によってです。でも、一番責任がある答えは狀況次第です。

狀況を見て、実はテストしたのはブランドの生産者の底の分析能力です。分析能力があってこそ、実行する自信があります。

一般的に、分析の起點は二つの最も基本的な問題である。

段階と種類。

段階では、より多くの企業の観點から決定のタイミングを見て、企業の責任者がどのようにブランド投入の意思決定を行うかを決定し、どのように主次を區別します。

オンラインしたばかりのインターネット製品は、PMFを達成する時間になり、ブランドの導入の重要性と時間を決めました。（後のいくつかの編で接觸した事例を話します）

つの速い消耗品の研究開発の初期、良い名前をつけるのはブランドの策略の重點かもしれなくて、ブランドの価値観を定義するのはこの段階のこの重點の考慮のではないかもしれません。

品類は、消費者のニーズ、意思決定モード、觸媒習慣などの共通性を決定し、制品/ソリューションの価値構成も決定しました。

ネットレッドの商品を例に挙げます。

商品を持ち込む成功率は本質的には成約の可能性ですが、成約の可能性は実際に消費者の感知価値vsの実際の価格に依存します。

アディダスの新しく出た靴を持ってきたら、とても簡単です。消費者の知覚価値の中で、靴の基本的な使用価値以外に、靴のデザイン価値、アディダスというブランドがもたらしたファッションの優越感（ブランドの社交価値）は迅速に感知価値を定価を超えることができます。

さらに、この靴がこのブランド特有のものであれば、例えばココナッツ靴のようなデザイン価値はブランド価値と一體となり、ブランドの感知価値と商品の持つ可能性をより支えます。

しかし、スキンケア製品を持っているなら、初めてブランドに提供された感知値は非常に低いかもしれません。この時はさらにKOL個人の裏書が必要となり、消費者の知覚価値の向上を助けます。それでも、この商品は高すぎて、100元以上が適當です。

以上のような基本的な分析は、企業が自分の製品価値の重心を構築するのに役立つことであり、企業が投入の第一歩をしっかりと行うことでもある。

また、実行の難しさは、よく理解の有無に関係があります。

例えば、この投資効果はやはり投資ブランドです。アディダスは効果広告はあまり多く投げられないと教えているようです。ブランドは重視すべきです。

しかし、私たちは本當に概念にこだわるべきですか？

絶対的な「効果」と「ブランド」広告は存在しません。

例えば、平日の晝はホワイトカラーは何を食べたらいいか分かりません。デパートのエレベーターの橫斷幕で「マクドナルド豪華午市セット」という広告を見たら、この時は食べに行きませんか？食べに行かなくても、食べに行く人がいますか？

具體的にどのぐらいの変化があるかは言えませんが、どれぐらいの効果がありますか？しかし、ブランドのスタッフは、正確な結果が発生すると信じている必要があります。

このように監視できないブランド広告は、実は「効果」をもたらします。

また例えば、女性が微博でエスティローダーのミニボトルの広告を刷った。左下の購入ボタンは天貓に直結しています。數字＆効果広告とも言えます。

しかし、99%の受け手はクリックしないと常識が教えてくれています。これは一回の告知、一回の記憶強化の役割を果たしています。

目的に転化したように見える効果の投入ですが、実はもっと多いのはブランドの知恵の広さです。

もっと極端に分析して、たとえ大幅に促進しますとしても、平時の価格管理が厳格で、タイミングを正確に選んでノードが安定した智能を形成するならば、大きいブランドは5割引しても重大なブランドプレミアムを失いません。過剰に敏感なユーザーをもたらします。今年のエスティローダーは雙十一で第一予約をしました。それ自體はブランドの影響力が現れた結果です。

したがって、私達は思っています。

ユーザーの知恵、ブランドの成長の客観的な法則に対して、理解はもっと徹底的で、実は実行はもっと果斷です。

　　03守り抜く難しさ：內外の多重苦境

ブランド建設の第三の難所は守ることにあります。

外部誘惑が多いです。

例えば客観的なルートとメディアボーナス。15年の微博、16年の微信、17年の小紅書、18年の羽音、19年の生放送。すべてのルートの配當金は急速に上昇し始めて、どれだけ多くても「商品を持つことができる」ことを誇りに思っています。

この言葉は人を夢中にさせる。

生放送を例にとって、私達の取引先が生放送をする時、よくその超高いROIを賛嘆します。最近は自動車が生放送で何千萬円、何億円も売れています。

どの甲が心を動かさないかを聞いてみると、危険はあなたが第一、第二波を収穫し終わって、収穫を継続しようとするあの貪欲な時に現れます。

また、例えば、圏內で反復的な各種概念が盛り上がっています。17年は商品効果が一致しています。18年は成長の分裂で、19年は私的ドメインの流量です。新名詞の臺頭の背後には実はマーケティング政策決定者の注目が集まっています。もちろん、新しい古いBATの巨人はその強大なデータの能力、包裝の能力、PRの能力を利用して、彼らのひとまとまりの方法論をあなたに教え込みます。

新しいメディア、新しい概念、新しいプラットフォーム、あなたに教えたいものが多すぎて、これらの外部の誘惑はすべてあなたを何の“マーケティングの常識”or“長期主義”の上から引っ張ってきますか？

企業內部の挑戦はさらに厳しい。

ブランドマネジャーの人間性の弱さ：企業の目的は長期的に利益を獲得することです。ブランドの責任者の任期は決定するかもしれません。彼の利益は短期的に昇進して給料を上げることです。

もっとも厄介なのは、マネージャーではなく、個人の短視は強い指導者による偏りである。大企業全體の短視は、組織の拡大に伴って必然的に発生します。

アディダスの今回の自白では、この重要な要素にも言及しています。

「We had a problem that we wer Focusing on the wrong metrics，the shart-term，because we have fiduciary reponsibility to shreholders.」

私たちが間違った短期主義は株主の利益に責任を持たなければならないからです。

見てください。企業の目標は株主のための価値（利益）ですが、株主の利益は極端な短期主義を招き、上から下まで會社全體に広がっていきます。

この時、指導者が問題を起こしたというだけではなく、制度?文化に問題が生じたということです。

この方面にももちろん成功例があります。例えば海外のアマゾン、例えば國內のアリです。

私は記事の中でアリの企業文化面での自己改革（アリの有用性と無駄性）を見たことがあります。印象的です。企業がまだビッグマックに成長していない時、リーダーは個人的なビジョンを頼りに、積極的に全員をリードし始めました。

その結果、私たちはこの間に彼らの最新の企業価値観を見ました。第一條は突然、お客様第一、従業員第二、株主第三と書いています。組織力の強さは、これと無関係ではない。

極端な実務は、ある程度は極端な実務である。

企業を大きくすることは指導者の遠見卓識によるものであり、企業の基盤を長く保つことは長期主義を受容できる制度と文化によるものと言える。

最後に、あなたが持って行ってもいいという観點。

まとめてみます。この記事はアディダスの自白事件から、もっと多くのブランドの営業マンにいくつかの啓発を與えたいです。

ビジネスのルールをより深く理解すると、ブランドが投資のように分かりやすくなります。更にそれを「虛」とかぎを掛けるべきではない。

建設ブランドを理解して、実際にも建設の知恵の広さと深さに分けて、その手段、目的はすべて異なっています。一番いいブランドは2時に作ったのが全部いいです。

自分の品類の規則、企業の段階によってブランドと転化の上の予算に投資することを計畫して、自分のブランドが一體どのような価値を構筑するべきなことを知っています。

企業の中間層學會は誘惑を拒否し、造語を拒否し、企業のトップは制度と文化を構築し、企業の基幹産業を成長させることができる。

思弁は止まらない。

短期vs長期については、効果vsブランド、販売vsブランド、デジタルvs伝統、商品vs創意などの観點から議論が続いており、さらに継続して、ネット上で論爭対照表を整理している人もいます。

私達の観點は：

絶対的ではありませんが、他のことよりも、もっと挑戦して、結果を見るのがもっと難しいです。

ブランドを作るのもその一つです。幸いにもこの道では、より適切なパートナーを選ぶことができます。より鮮明な鏡を選ぶことができます。

今の中國は千百年ぶりの新消費、新ブランドのチャンスに直面しています。將來中國の自分のリンゴ、NIKE、ディズニーランドが誕生すると信じています。

信じてください。もっと難しいこと、もっと長いことをやり続けると、いつもより良い見返りが得られます。