管理觀念：創造力打敗效率是早晚的事

當下的管理，至少存在兩種截然不同的管理模式：一種是試圖將所有人變成一個人，借此形成強大的組織力量；另一種則是試圖將組織力量拆分成獨立的個人，以此解放個體的獨立的創造力。 前一種管理，是基于傳統的典型工業時代的管理模式，它的目的再明確不過了：當企業組織的戰略確定之后，管理唯一的工作就剩下為實現效率而奮斗。 確實，“效率”幾乎是現代企業之間競爭的不二法寶——當同類型或同產業的企業誕生之后，企業之間的競爭，就變成了企業之間的效率競爭。一般來說，效率越高的企業，成本就越低、價格也隨之越低，企業也就變得越具有市場競爭力。 后一種管理，則是基于未來的知識與信息時代的管理模式。它的言外之意是說：現代企業之間的競爭，并不是效率之爭、而是創造力之爭——只有當一個企業具有足夠的、可持續性的創造力，企業組織才能夠在越來越激烈的競爭中立于不敗之地。而“創造力”產生的源泉，則是基于個體、而不是組織的力量。換言之，所謂的組織創新，是一個假象。只有當個體具備了創新的條件和成果，組織的創新才能夠得以實現。否則，組織的創新，就因無水之源而成為了一口枯井。 為效率、還是為創造？ 為效率、還是為創造？這幾乎成了傳統工業企業和未來知識企業之間的管理分水嶺。 我們知道，傳統企業管理的兩個基本主題是：一個是效益，另一個是效率——當企業組織的戰略確立之后，剩下的管理工作就成為創造效率。那么，一個企業組織究竟如何創造效率呢？它的秘訣就是：試圖將組織里的所有人變成一個人。假如每個人都能夠按照組織的安排井井有條地工作，那么，組織將變得無往不勝，它也構成了傳統的“管理就是控制”或“管理就是命令”的管理命題。 它的言外之意是說，只要被管理者服服帖帖地服從命令聽指揮，那么，組織渴望的效率就會自然而然地產生。顯然，在這樣一種嚴厲而嚴格的管理體系中，任何意義上的創造或創意，都意味著破壞而不是貢獻，甚至連大公無私的奉獻都成為了多余。所以，傳統管理實質是排斥甚至干脆就是拒絕創新的。 但是，時代卻在悄悄地發生變化，以“不變應萬變”的時代已經結束了。它代表著一個基于“創造力”、而不是創造效率的時代的來臨。 在以設計人員為主的一家公司里，取消了打卡考勤制度、取消了績效考核制度、取消了嚴格的作息時間……人們可以像居家生活一樣的自由自在，甚至可以帶著一條心愛的寵物狗去上班。這樣做的目的只有一個：是為了實現創造力、而不是為了實現效率而工作！傳統的打卡考勤制度，只能考核一個人的一雙勞動的手、而不能考核一個人用來工作的大腦！也就是說，考勤或績效只能夠考核一個人的勞動成果、卻并不能夠考核一個人的知識成果！ 千萬不要誤以為上面說的是一家新創立的小公司，其實它是大名鼎鼎的制鞋企業耐克公司。早在20年前，耐克公司就開始逐漸地退出傳統的生產領域，它將生產環節逐漸“外包”，曾經龐大無比的耐克公司，逐漸蛻變為小巧的設計公司。那么，耐克公司為什么要淡出生產領域、而專職從事設計工作呢？原因無它，耐克公司認為未來的公司，不再是基于生產效率之間的競爭、而是基于創造力之間的競爭。通俗點說，不再是基于“一個人的一雙勞動的手”之間的競爭，而是基于“一個人的大腦(知識)”之間的競爭。 就這樣，“管理(體系)”也隨之發生了徹底的變革！我們知道，早期的(工業)企業管理體系，是圍繞著“生產”，而不是圍繞“創造力”而發生的。也就是說，早期的企業管理是圍繞著“勞動”發生的，而不是圍繞著“知識”發生的。 顯然，以“勞動”為核心的管理體系與以“知識”為核心的管理體系，是截然不同的。通俗點說，你可以命令“一個人的一雙手”按時工作并產生績效，但是，你卻不能夠命令“一個人的大腦”按部就班地產生出創意。因為，知識的創造力，只產生于個人或個體的內部大腦中，而并不產生于外界的上級命令中。 那么，管理究竟是為效率、還是為創造力呢？它的實質，是在考驗你究竟是以勞動為核心，還是以知識為核心的管理體系。假如你是以勞動為核心，那么，你所采取的傳統績效考核則是恰當的；假如你是以知識為核心，那么，你所采取的傳統績效的考核體系，則必然隨之崩潰。 事實上，未來的管理，只能以個體為中心，而不是以組織為中心。我們所渴望、甚至是期待的“創新”，只能存在于個體之中！顯然，在此之前，我們所做的所有努力——譬如期望從組織結構或組織流程——尋找創造力的做法，都不得要領，也就成為了一紙黃粱美夢。 如何解放個體創造力 當整個企業都是一群“知識分子”時，就意味著以生產為主的管理體系，必然被以知識為主的管理體系所取代。那么，如何才能解放“個體的創造力”呢？ 當下的管理存在著兩種傾向：一種是寄希望于組織(有限度的)解放。它意味著緊密無縫的流程銜接開始有了些松動和解放。但是，無論如何，它都是有限度的松動和解放。因為它終究是將人(個體)鑲嵌在組織的流程中，因此它是一種“有限度的松動”。另一種傾向則是寄希望于管理者的胸懷大度與和藹可親。它的言外之意是說，只要管理者對待下屬顯得關懷備至，那么，被管理者就會自然而然地釋放出創造力。且不說這種做法能否釋放出創造力，即使是能夠的話，那么，它也充滿了管理者個人的不確定性。因為它將個體的創造力，寄希望于管理者的個人的道德水平上了。 顯然，寄希望于“組織有限度的松動”和寄希望于“管理者個人的高風亮節”，都是不可取的，也是充滿了不確定性的。那么，究竟如何才能解決個體的創造力呢？ 在我早年管理的私人公司里，曾經發生了一件這樣的事情：一個軟件設計開發人員，冥思苦想久久不得其解。忽然有一天，他興奮地告訴我：他找到解決問題的方法了！我問他：究竟是如何找到答案的？他說：有一天，他去看球賽時，忽發靈感時就找到了解決方法——顯然，他解決問題的方法，既不是來自長時間的冥思苦想，也不是來自高額獎勵的刺激，而是來自另外一個意外的生活事件，即“一場不相干的球賽”。這件事，至少說明了三個問題。 首先，它是“不可替代”的，而不是“可替代”的。 我們知道，傳統的工業企業的管理，遵循著一條基本的管理原則，那就是人才的“可替代性”。就如同塑造標準人的模式一樣，任何人都是可以被替代的，可以被復制的。當一個流水線上的工人因調皮搗蛋而不服從管理時，它會被迅速地換下。但是，在未來的知識管理的體系下，任何人都是獨特的、獨一無二的。這其中的原因，就在于是“知識”，而不是“技能”在發揮著創造性的作用。顯然，“技能”是可以被復制的，而“創造力”卻并不能被復制。 其次，它是由個人(內心)自我激勵的，而不是由(外部)組織來激勵的。 一個管理者從來都不能命令知識分子的創造或創意按部就班地生產或產生出來——無論是來自精神層面的激勵，或是來自巨額的經濟層面的刺激，都不能夠命令一個創造力按質按量的生產出來。那么，知識分子的創造力來自哪里？只有一種可能的解釋，那就是來自他們內心的自我激勵。當一種激情、一個靈感、一種創造力，充滿了他們的內心時，他們就會釋放出巨大的創造力。而這一切，與管理者的激勵無關，與組織的績效考核無關，更是與組織的巨額經濟獎勵無關。假如是與外界的經濟刺激有關的話，那么，期望“創造力”生產的方法，就太簡單了，只需拿出一大堆錢，問題便應刃而解了。不，不是這樣的，它只與個人內心的激情和欲望有關，而與外部的組織的各種激勵無關。 第三，它意味著將工作和生活合二為一，而不是傳統的將工作和生活截然對立。 你是在工作、而不是在生活——這幾乎是來自傳統管理者最嚴厲的訓斥了。它的言外之意是說，工作就是工作，生活就是生活，二者是水火不相容的。假如一個知識工作者去看一場球賽的話，那么，管理者會面無表情地說，你去看吧，但它與工作無關。事實上，正是一場球賽引發的心靈激蕩，才使得他的創造或創意迸發出來?，F在，你還能說“球賽和創意”無關嗎？！ 它只意味著這樣一個事實：工作著，也是在生活著；或者說，生活著，也是在工作著。它代表著這樣一種(未來的)管理：工作和生活被合二為一，而不是傳統意義上的截然對立。 現在，我們可以解釋如何“解放個體的創造力”了。 它與組織的解放無關，它與管理者的和藹可親無關，它與來自組織層面的激勵和刺激無關……它只與個人(個體)的心態和工作方式有關。確切地說，只有當知識分子被點燃了內心的激情時，他的創造力才會及時地迸發出來。而“點燃”個體內心的激情，只有一個恰當的方法和途徑，那就是來自內心的興趣或愛好的動力。 簡而言之，傳統的工業企業管理體系，是為了實現“效率(績效)”而工作。而未來的知識企業的管理體系，則是為了實現“創造力(創意)”而工作。在可以預見的未來里，“創造力”打敗“效率”是早晚的事。