從中國的李寧到世界的李寧

　　運動品牌李寧是運動服裝市場上的巨頭。在2008年北京奧運會上，運動員李寧點燃了北京奧運的星星之火；世錦賽上，“李寧”的運動裝備套在了世錦賽冠軍“西班牙”男籃全體隊員的身上；NBA賽場中，縱橫聯盟近十載的“大鯊魚”奧尼爾也成為其品牌代言人……即使如此，李寧卻并不如意。

　　在品牌上，李寧總被耐克和阿迪達斯壓制；在銷量上，又有安踏這樣的民族企業緊隨其后。隨著市場發展，競爭日趨白熱化，李寧面臨前有堵截后有追兵的尷尬境地。加上金融危機的襲擊，運動服飾市場的競爭就顯得更為“血雨腥風”。2009年3月，市場霸主耐克關閉了唯一在華自有的太倉工廠，隨后減少了給代工企業的訂單（甚至終止了向數家合同工廠下單）；阿迪達斯財報也顯示，其上半年銷售收入下降2%，利潤同比下降95%。不過，在金融危機下李寧并未自亂陣腳，反而在此時尋覓到一片新的市場。與其在傳統市場上與競爭對手纏斗，倒不如自己另辟一片新的天地。

　　這個新的市場就是互聯網購物市場。數據顯示，服裝網絡是消費金額最高的商品，接近六成的網上購物消費者在網上買過服裝，同時，服裝占到了全部網購金額的約四分之一。龐大的交易額得益于中國網民數量的攀升及網絡購物群體的增加。CNNIC報告顯示：截至2008年底，中國網民規模達到2.98億人，網絡購物的用戶規模達到7400萬人，占全部網民的24.8%。而負責為李寧開拓這片新市場的林礪在2007年的調查也發現，淘寶上銷售李寧產品的網店有上千家，一年的銷售額超過5000多萬元。這就是李寧的新市場。

　　從服裝行業的網絡營銷情況來看，李寧的進入算不上早，之前早有PPG這樣的“快公司”打開了服裝行業網絡營銷的大門，之后的凡客誠品也在2008年取得了近5億的不俗業績。但與自己的競爭對手耐克、阿迪達斯甚至安踏等企業相比，從單一的線下銷售走向B2C網絡銷售，李寧的確跑到了它們前面。

　　李寧的新營銷模式路徑

　　李寧進入電子商務領域，與運動員李寧在2008年北京奧運會開幕式上的精彩表演頗有些類似。在光和影交織的畫面中，李寧手持火距升上半空，足踏凌波微步前行直到火炬的點燃。這是國人信念的延伸，是民族精神的縮影，是國家發展步伐的象征。運動員李寧的“快”、“準”、“穩”也基本詮釋了李寧的品牌精神，這也是李寧快速進入B2C領域的原因。

　　說到“快”，是因為從李寧電子商務部門的成立，到建立渠道正式做銷售，再到取得2億元的市場銷售額，只用了短短一年時間。

　　2007年8月，林礪加盟李寧，李寧決定開始做電子商務；2008年1月，李寧電子商務部正式成立；2008年4月，淘寶商城李寧官網上線；2008年6月，李寧官方網上商城上線；2008年底，李寧公司收編了400多家網絡加盟店，總銷售額達到2億元；進入2009年，李寧對網絡商店進行統一規劃，為各網店提供專用的CI和VI系統……

　　而在“穩”上面，李寧亮劍電子商務雖然只有短短一年時間，但從整體網絡營銷戰略到團隊搭建，從銷售渠道選擇到后期市場推廣，從物流、資金流完善到后期服務支持，李寧都做到了步步為營、有條不紊。在戰略布局上，李寧不僅率先踏進了互聯網這片開闊地，還有嘗試手機電子商務——Mobile-Commerce的打算；在團隊架構上，李寧通過核心團隊的自建和支持團隊的外包相結合，打造了一只完整的B2C隊伍；而物流、資金流方面，李寧電子商務部門已經通過對內外部機制的改革，迅速滿足了電子商務高速運轉的需要。

　　李寧是一家輕公司，先后將產品的生產制造、IT、物流等外包給專業公司。同樣，電子商務方面，李寧沒有采用多數服裝品牌的自建電子商城（佐丹奴、報喜鳥等）型的網絡直銷，而選擇將網絡渠道外包，其淘寶網旗艦店和折扣店只能算作一個展示平臺。網絡渠道外包旨在快速地把渠道規模化，在短時間內占領市場。

　　在Web2.0的營銷時代，看準了用戶需求，就要用最簡單的操作方式短時間內實現規模化發展，那樣它很快就能走向成功。一位電子商務領域的專家對李寧的B2C戰略如是評價。

　　從營銷到銷售

　　李寧不是第一個在互聯網市場中嘗到甜頭的企業。其實，耐克早就通過傳統型網絡營銷模式改進和補充了現有的營銷體系，并取得了卓著的成果。NIKEiD.com誕生于1999年，中國消費者2009年也可以享受到這種全新的自助式服務。消費者可以在NIKEiD.com.cn挑選自己喜愛的耐克球鞋、服裝和運動配件進行個性化設計，通過選擇多種顏色配色和材質，并加入個性化的符號，設計出一款專屬于自己的耐克產品。一旦完成了產品的創意和設計過程，這件被“定制”的產品將被保存在顧客的資料庫里。確認產品預定后，顧客可以在3-4周內通過免費特快專遞服務在家里收到這雙全世界獨一無二的個性化耐克產品。

　　當然，耐克的作法只是針對富有創造力的少數個體，這個小眾群體也很難為NIKE帶來巨大的銷售收入。