多角度提升供應(yīng)鏈競爭對服裝行業(yè)的意義

　　“生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)建立在對成本的控制上，誰的成本控制得好，其供需就穩(wěn)定。但是大家不能永遠拼成本，而要考慮如何通過產(chǎn)品創(chuàng)新來創(chuàng)造客戶的需求，突破成本瓶頸;在商業(yè)流通環(huán)節(jié)，如何以更好的商業(yè)模式來為消費者創(chuàng)造價值，這是企業(yè)現(xiàn)在要關(guān)心的問題。”于6月19-20日在浙江寧波召開的2012全球紡織服裝供應(yīng)鏈大會上，中國紡織工業(yè)聯(lián)合會副會長孫瑞哲這樣說道。

　　目前，中國紡織服裝企業(yè)在經(jīng)歷了生產(chǎn)要素驅(qū)動與投資驅(qū)動兩個階段后，如何依靠商業(yè)模式的設(shè)計重新思考和判斷企業(yè)的“商業(yè)方向”，重新構(gòu)建企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，平衡供應(yīng)鏈關(guān)系，利用供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)價值的最大化，是這次大會要深入思考的問題，同時也是行業(yè)今后發(fā)展要著力解決供應(yīng)鏈相關(guān)問題的價值所在。

　　集成創(chuàng)新從成立供應(yīng)鏈聯(lián)盟“破冰”

　　中國紡織服裝行業(yè)具備世界上單一鏈條最長的供應(yīng)鏈，從紡紗、織布、漂染、成批生產(chǎn)，到品牌營銷管理、渠道管理，物流配送以及零售終端。在這長長的鏈條上，各企業(yè)在共同的市場上都追求利益最大化，造成競爭中的信息不對稱，形成了牛鞭效應(yīng)，實際造成了整個供應(yīng)鏈利益最小化，制約了行業(yè)發(fā)展。

　　對此，中國紡織信息中心副主任伏廣偉一直在尋求破解方法。經(jīng)過一段時間的思考和研究，伏廣偉認為依靠已經(jīng)在行業(yè)形成相當影響力的全球紡織服裝供應(yīng)鏈大會，成立紡織服裝供應(yīng)鏈聯(lián)盟，打造一個基于供應(yīng)鏈管理的合作平臺，應(yīng)該會是一個行之有效的手段。

　　伏廣偉在接受記者采訪時表示，2008年金融危機以后，中國的紡織工業(yè)發(fā)生了深刻的變化，體現(xiàn)在從過去單一企業(yè)之間的加工貿(mào)易，逐漸發(fā)展到產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)同，而這種協(xié)同發(fā)展將是紡織服裝業(yè)發(fā)展的大趨勢。不過，由于目前商業(yè)“潛規(guī)則”的存在，和牛鞭效應(yīng)的影響，大大制約了我們的紡織服裝供應(yīng)鏈競爭力。“發(fā)起成立這種上下游企業(yè)合作的紡織服裝供應(yīng)鏈聯(lián)盟，就是為了打破‘潛規(guī)則’，破除牛鞭效應(yīng)。”

　　據(jù)介紹，該聯(lián)盟將以供應(yīng)鏈管理的合作為基礎(chǔ)，基于聯(lián)盟核心成員、集群和優(yōu)秀企業(yè)組織和實施一系列項目和合作，實現(xiàn)聯(lián)盟成員的知識分享、信息共享、經(jīng)驗傳承、資源整合、行業(yè)看板樹立、商業(yè)模式探索以及達成最終的戰(zhàn)略合作，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈合作模式的“雙贏”或“多贏”目的。

　　借助2012全球紡織服裝供應(yīng)鏈大會召開之際，此次率先成立了紡織服裝供應(yīng)鏈聯(lián)盟羽絨供應(yīng)鏈分會，成員包括羽絨服裝品牌、羽絨加工、設(shè)計服務(wù)商以及羽絨上游的面輔料、羽絨供應(yīng)商等，將羽絨產(chǎn)業(yè)鏈上的各環(huán)節(jié)都納入，有利于企業(yè)間的聯(lián)合開發(fā)，實現(xiàn)集成創(chuàng)新。對于為什么首先選擇羽絨服實現(xiàn)“破冰之旅”，伏廣偉表示因為羽絨服供應(yīng)鏈是獨立成體系的，比較完整，品牌覆蓋率大，比較有代表性。

　　伏廣偉表示供應(yīng)鏈聯(lián)盟不像其他常規(guī)的聯(lián)盟有秘書處等部門，而是從形式上看似松散，實則是形散神聚。聯(lián)盟里定期組織會議，成員們將其在生產(chǎn)、設(shè)計、研發(fā)、銷售中遇到的困難講出來一起探討，大家共同想辦法解決。“希望我們能在供應(yīng)鏈這條方向上一起努力，把企業(yè)各自在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的效益最大化，把設(shè)計理念、質(zhì)量管理等想法貫穿于整個供應(yīng)鏈，對整個供應(yīng)鏈進行集成創(chuàng)新，提高國內(nèi)紡織服裝供應(yīng)鏈的競爭力，讓供應(yīng)鏈價值從纖維一直傳遞到服裝。”伏廣偉說道。

　　對于建立紡織服裝供應(yīng)鏈聯(lián)盟的舉措，得到了眾多企業(yè)的積極響應(yīng)。吳江福華織造有限公司總經(jīng)理張長建對供應(yīng)鏈的感觸頗深，基于多年的實際操作經(jīng)驗，他認為供應(yīng)鏈首先要把上游穩(wěn)定下來，企業(yè)在選擇好優(yōu)秀的供應(yīng)商后，不要輕易變化。“只有具備了穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，企業(yè)才能生存下去。”

　　值得一提的是，張長建談到企業(yè)現(xiàn)在存在的營銷過剩問題。他認為，企業(yè)還是應(yīng)該靠產(chǎn)品制勝，而非依賴營銷。對此，中國紡織工業(yè)聯(lián)合會副會長孫瑞哲認為，營銷過剩有兩個含義，一個是企業(yè)采取了不合理、不公正、非法的競爭行為，比如商業(yè)賄賂等;另一個是企業(yè)采取了鋪張浪費的行為，比如開了很多的訂貨會等。“因此，在供應(yīng)鏈的問題上，倡導(dǎo)健康的商業(yè)理念、商業(yè)道德和商業(yè)環(huán)境也非常重要。”

　　建立能創(chuàng)造價值的供應(yīng)鏈管理模式

　　隨著全球化經(jīng)濟以及國際分工的進一步發(fā)展，中國制造業(yè)面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。實際上，一件產(chǎn)品的價值是由整條供應(yīng)鏈創(chuàng)造的，一件產(chǎn)品的競爭力，則體現(xiàn)了供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的整體競爭力，未來紡織服裝行業(yè)的競爭將更多地表現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理的競爭上。而在供應(yīng)鏈管理方面，國內(nèi)一些優(yōu)秀企業(yè)有著值得借鑒的經(jīng)驗。

　　雅戈爾作為國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，自創(chuàng)立以來，30多年的發(fā)展建立了具備自身特色的供應(yīng)鏈管理模式。據(jù)雅戈爾集團股份有限公司總經(jīng)理許奇剛介紹，雅戈爾的供應(yīng)鏈建設(shè)經(jīng)歷了四個階段：

　　第一階段在上世紀80年代，以橫向聯(lián)營及創(chuàng)立(北侖港品牌)方式，拓展銷售，擴張企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模。這一階段主要以擴大生產(chǎn)規(guī)模作為供應(yīng)鏈建設(shè)的核心內(nèi)容。

　　第二階段，上世紀90年代創(chuàng)立了雅戈爾品牌，組建了營銷公司，初步形成全國營銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)開始從加工制造向生產(chǎn)營銷型企業(yè)發(fā)展過渡，在這個階段主要以擴大營銷網(wǎng)絡(luò)作為核心工作。

　　第三階段，21世紀初完成了國際服裝城和紡織城的建設(shè)，掌控了從上游的紡織服裝面料成衣制造一直到零售終端的垂直產(chǎn)業(yè)鏈，形成了企業(yè)的核心競爭力。

　　第四階段，2009年起開始實施從生產(chǎn)營銷型企業(yè)向品牌管理型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，創(chuàng)立了五大品牌，內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展也從內(nèi)外結(jié)合，從內(nèi)部企業(yè)為主向內(nèi)外結(jié)合供應(yīng)鏈整合轉(zhuǎn)移。

　　總的來說，從上世紀90年代起，雅戈爾用了近20年時間，構(gòu)建了一條垂直型內(nèi)部供應(yīng)鏈。而根據(jù)多品牌發(fā)展的需要，雅戈爾又提出了打造可持續(xù)發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。對此，雅戈爾從三方面著手：一是重構(gòu)了供應(yīng)鏈體系，依靠多方位的創(chuàng)新，擴大了國內(nèi)的領(lǐng)先優(yōu)勢，加速全球資源配置;二是雅戈爾對外采購量將從現(xiàn)在的1/3發(fā)展到5年后的1/2，10年后的2/3。供應(yīng)鏈企業(yè)逐步從國內(nèi)向海外轉(zhuǎn)移;三是對供應(yīng)商的選擇、培育和考核方面，雅戈爾對供應(yīng)商進行分類，分為戰(zhàn)略合作伙伴、一般供應(yīng)商以及選擇性的供應(yīng)商。對于戰(zhàn)略型供應(yīng)商，雅戈爾進行信息共享，把其信息納入雅戈爾的管理體系，同我們一起聯(lián)合開發(fā)，提高雅戈爾的開發(fā)能力。

　　作為國內(nèi)體育領(lǐng)域的領(lǐng)軍品牌李寧，已經(jīng)開始建立海外的供應(yīng)鏈。對此，李寧(中國)體育用品有限公司服裝生產(chǎn)成品管理部經(jīng)理雷立朝表示，建立海外供應(yīng)鏈就是要讓供應(yīng)鏈的專業(yè)能力升級。“首先，企業(yè)必須要有穩(wěn)定的供應(yīng)保障，這是品牌商繼續(xù)贏利、繼續(xù)前進的最基本保障。其次，產(chǎn)品質(zhì)量是品牌的生命，但是目前國內(nèi)面臨這么多的問題，比如勞動力成本上漲，新生代又不愿意加入這個行業(yè)，導(dǎo)致整個行業(yè)不穩(wěn)定，這個時候產(chǎn)品品質(zhì)在往下走。再次，國內(nèi)成本持續(xù)上漲，要控制產(chǎn)品成本，我認為在未來五年內(nèi)在國內(nèi)基本上是一件非常困難的事情。”雷立朝對李寧建立海外供應(yīng)鏈做出了這樣的解釋。

　　雖然品牌建立海外供應(yīng)鏈有著不少好處，但是雷立朝提醒這種做法也存在著一定的風(fēng)險。第一是政治的風(fēng)險，像越南、柬埔寨、泰國、緬甸、孟加拉、馬來西亞等國家，其政局都不太穩(wěn)定，柬埔寨、越南等國家的勞工工會非常強勢。

　　第二是貨期會拉長，比如在越南，材料運去越南通過海運至少要一周，來回加起來，比國內(nèi)的時間大概多出20天到一個月時間。而這個貨期會改變現(xiàn)有模式。

　　第三是面臨資源上的風(fēng)險，因為國際體育品牌，比如耐克、阿迪達斯等，已經(jīng)在東南亞國家做了相當長的時間，優(yōu)質(zhì)資源已經(jīng)被他們掌控了。國內(nèi)體育品牌要去搶資源就勢必要付出一些代價。

　　對于李寧而言，雷立朝表示，李寧在選擇東南亞生產(chǎn)商的時候，很大的問題在于其原材料是從國內(nèi)過去的，加長了生產(chǎn)的時間。因此，李寧必須推動材料一體化建設(shè)，縮短這個時間;而涉及品牌生命的質(zhì)量問題，必須要嚴格管控，在海外就必須進行很好地解決。

　　作為國內(nèi)羽絨服領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，波司登在自身供應(yīng)鏈管理方面也有自己的一套。波司登國際控股有限公司供應(yīng)鏈管理中心副總監(jiān)戴建國表示，對于企業(yè)而言，供應(yīng)鏈管理必須要能創(chuàng)造價值，而其中很關(guān)鍵的就是供應(yīng)鏈管理水平，要有強有力的資源整合能力、成本控制能力。現(xiàn)在，波司登已經(jīng)從以前的純生產(chǎn)型工廠，發(fā)展到目前自己生產(chǎn)只占10%多一點，絕大部分都是外包生產(chǎn)，波司登把供應(yīng)鏈管理上升到集團核心戰(zhàn)略之一。

　　據(jù)戴建國介紹，波司登供應(yīng)鏈管理的重點在于快速反應(yīng)。“目前波司登的下單模式，可以說是獨一無二的。我們保持15天的下單周期，訂完貨以后每15天下一次訂單，每13天交貨，實際上這對供應(yīng)鏈來講壓力是很大的。波司登已經(jīng)連續(xù)七八年，都做到13天交貨。”

　　戴建國還介紹，目前波司登供應(yīng)鏈管理有一個模型是一個圓圈，從始至終都圍繞著消費者。“首先從品牌定位、品牌管理，到市場調(diào)研，然后到商品企劃，設(shè)計研發(fā)，再到采購供應(yīng)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、產(chǎn)品驗收，最后通過物流回到市場上，是一個完整的供應(yīng)鏈管理模型。我們的供應(yīng)鏈管理中心，在集團內(nèi)部是一個非常關(guān)鍵的部門。波司登的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)涉及到終端零售商。而對于很多企業(yè)來說，在供應(yīng)鏈上更多的可能是做原材料供應(yīng)商和加工廠。”

　　不難看出，國內(nèi)優(yōu)秀服裝品牌企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面都具備自身特色。雖然這種特色在某種程度上可能是無法復(fù)制的，但是他們在供應(yīng)鏈建設(shè)以及管理方面的經(jīng)驗，仍然能對其他國內(nèi)服裝企業(yè)形成啟發(fā)和思考。