多角度提升供應鏈競爭對服裝行業的意義

　　“生產制造環節建立在對成本的控制上，誰的成本控制得好，其供需就穩定。但是大家不能永遠拼成本，而要考慮如何通過產品創新來創造客戶的需求，突破成本瓶頸;在商業流通環節，如何以更好的商業模式來為消費者創造價值，這是企業現在要關心的問題。”于6月19-20日在浙江寧波召開的2012全球紡織服裝供應鏈大會上，中國紡織工業聯合會副會長孫瑞哲這樣說道。

　　目前，中國紡織服裝企業在經歷了生產要素驅動與投資驅動兩個階段后，如何依靠商業模式的設計重新思考和判斷企業的“商業方向”，重新構建企業的供應鏈結構，平衡供應鏈關系，利用供應鏈的協同效應實現價值的最大化，是這次大會要深入思考的問題，同時也是行業今后發展要著力解決供應鏈相關問題的價值所在。

　　集成創新從成立供應鏈聯盟“破冰”

　　中國紡織服裝行業具備世界上單一鏈條最長的供應鏈，從紡紗、織布、漂染、成批生產，到品牌營銷管理、渠道管理，物流配送以及零售終端。在這長長的鏈條上，各企業在共同的市場上都追求利益最大化，造成競爭中的信息不對稱，形成了牛鞭效應，實際造成了整個供應鏈利益最小化，制約了行業發展。

　　對此，中國紡織信息中心副主任伏廣偉一直在尋求破解方法。經過一段時間的思考和研究，伏廣偉認為依靠已經在行業形成相當影響力的全球紡織服裝供應鏈大會，成立紡織服裝供應鏈聯盟，打造一個基于供應鏈管理的合作平臺，應該會是一個行之有效的手段。

　　伏廣偉在接受記者采訪時表示，2008年金融危機以后，中國的紡織工業發生了深刻的變化，體現在從過去單一企業之間的加工貿易，逐漸發展到產業鏈上下游的協同，而這種協同發展將是紡織服裝業發展的大趨勢。不過，由于目前商業“潛規則”的存在，和牛鞭效應的影響，大大制約了我們的紡織服裝供應鏈競爭力。“發起成立這種上下游企業合作的紡織服裝供應鏈聯盟，就是為了打破‘潛規則’，破除牛鞭效應。”

　　據介紹，該聯盟將以供應鏈管理的合作為基礎，基于聯盟核心成員、集群和優秀企業組織和實施一系列項目和合作，實現聯盟成員的知識分享、信息共享、經驗傳承、資源整合、行業看板樹立、商業模式探索以及達成最終的戰略合作，從而實現供應鏈合作模式的“雙贏”或“多贏”目的。

　　借助2012全球紡織服裝供應鏈大會召開之際，此次率先成立了紡織服裝供應鏈聯盟羽絨供應鏈分會，成員包括羽絨服裝品牌、羽絨加工、設計服務商以及羽絨上游的面輔料、羽絨供應商等，將羽絨產業鏈上的各環節都納入，有利于企業間的聯合開發，實現集成創新。對于為什么首先選擇羽絨服實現“破冰之旅”，伏廣偉表示因為羽絨服供應鏈是獨立成體系的，比較完整，品牌覆蓋率大，比較有代表性。

　　伏廣偉表示供應鏈聯盟不像其他常規的聯盟有秘書處等部門，而是從形式上看似松散，實則是形散神聚。聯盟里定期組織會議，成員們將其在生產、設計、研發、銷售中遇到的困難講出來一起探討，大家共同想辦法解決。“希望我們能在供應鏈這條方向上一起努力，把企業各自在供應鏈環節中的效益最大化，把設計理念、質量管理等想法貫穿于整個供應鏈，對整個供應鏈進行集成創新，提高國內紡織服裝供應鏈的競爭力，讓供應鏈價值從纖維一直傳遞到服裝。”伏廣偉說道。

　　對于建立紡織服裝供應鏈聯盟的舉措，得到了眾多企業的積極響應。吳江福華織造有限公司總經理張長建對供應鏈的感觸頗深，基于多年的實際操作經驗，他認為供應鏈首先要把上游穩定下來，企業在選擇好優秀的供應商后，不要輕易變化。“只有具備了穩定的供應鏈，企業才能生存下去。”

　　值得一提的是，張長建談到企業現在存在的營銷過剩問題。他認為，企業還是應該靠產品制勝，而非依賴營銷。對此，中國紡織工業聯合會副會長孫瑞哲認為，營銷過剩有兩個含義，一個是企業采取了不合理、不公正、非法的競爭行為，比如商業賄賂等;另一個是企業采取了鋪張浪費的行為，比如開了很多的訂貨會等。“因此，在供應鏈的問題上，倡導健康的商業理念、商業道德和商業環境也非常重要。”

　　建立能創造價值的供應鏈管理模式

　　隨著全球化經濟以及國際分工的進一步發展，中國制造業面臨著新的機遇和挑戰。實際上，一件產品的價值是由整條供應鏈創造的，一件產品的競爭力，則體現了供應鏈上各個環節的整體競爭力，未來紡織服裝行業的競爭將更多地表現在供應鏈管理的競爭上。而在供應鏈管理方面，國內一些優秀企業有著值得借鑒的經驗。

　　雅戈爾作為國內服裝產業的龍頭企業，自創立以來，30多年的發展建立了具備自身特色的供應鏈管理模式。據雅戈爾集團股份有限公司總經理許奇剛介紹，雅戈爾的供應鏈建設經歷了四個階段：

　　第一階段在上世紀80年代，以橫向聯營及創立(北侖港品牌)方式，拓展銷售，擴張企業資產規模。這一階段主要以擴大生產規模作為供應鏈建設的核心內容。

　　第二階段，上世紀90年代創立了雅戈爾品牌，組建了營銷公司，初步形成全國營銷網絡，企業開始從加工制造向生產營銷型企業發展過渡，在這個階段主要以擴大營銷網絡作為核心工作。

　　第三階段，21世紀初完成了國際服裝城和紡織城的建設，掌控了從上游的紡織服裝面料成衣制造一直到零售終端的垂直產業鏈，形成了企業的核心競爭力。

　　第四階段，2009年起開始實施從生產營銷型企業向品牌管理型企業的戰略轉移，創立了五大品牌，內部產業鏈發展也從內外結合，從內部企業為主向內外結合供應鏈整合轉移。

　　總的來說，從上世紀90年代起，雅戈爾用了近20年時間，構建了一條垂直型內部供應鏈。而根據多品牌發展的需要，雅戈爾又提出了打造可持續發展供應鏈戰略。對此，雅戈爾從三方面著手：一是重構了供應鏈體系，依靠多方位的創新，擴大了國內的領先優勢，加速全球資源配置;二是雅戈爾對外采購量將從現在的1/3發展到5年后的1/2，10年后的2/3。供應鏈企業逐步從國內向海外轉移;三是對供應商的選擇、培育和考核方面，雅戈爾對供應商進行分類，分為戰略合作伙伴、一般供應商以及選擇性的供應商。對于戰略型供應商，雅戈爾進行信息共享，把其信息納入雅戈爾的管理體系，同我們一起聯合開發，提高雅戈爾的開發能力。

　　作為國內體育領域的領軍品牌李寧，已經開始建立海外的供應鏈。對此，李寧(中國)體育用品有限公司服裝生產成品管理部經理雷立朝表示，建立海外供應鏈就是要讓供應鏈的專業能力升級。“首先，企業必須要有穩定的供應保障，這是品牌商繼續贏利、繼續前進的最基本保障。其次，產品質量是品牌的生命，但是目前國內面臨這么多的問題，比如勞動力成本上漲，新生代又不愿意加入這個行業，導致整個行業不穩定，這個時候產品品質在往下走。再次，國內成本持續上漲，要控制產品成本，我認為在未來五年內在國內基本上是一件非常困難的事情。”雷立朝對李寧建立海外供應鏈做出了這樣的解釋。

　　雖然品牌建立海外供應鏈有著不少好處，但是雷立朝提醒這種做法也存在著一定的風險。第一是政治的風險，像越南、柬埔寨、泰國、緬甸、孟加拉、馬來西亞等國家，其政局都不太穩定，柬埔寨、越南等國家的勞工工會非常強勢。

　　第二是貨期會拉長，比如在越南，材料運去越南通過海運至少要一周，來回加起來，比國內的時間大概多出20天到一個月時間。而這個貨期會改變現有模式。

　　第三是面臨資源上的風險，因為國際體育品牌，比如耐克、阿迪達斯等，已經在東南亞國家做了相當長的時間，優質資源已經被他們掌控了。國內體育品牌要去搶資源就勢必要付出一些代價。

　　對于李寧而言，雷立朝表示，李寧在選擇東南亞生產商的時候，很大的問題在于其原材料是從國內過去的，加長了生產的時間。因此，李寧必須推動材料一體化建設，縮短這個時間;而涉及品牌生命的質量問題，必須要嚴格管控，在海外就必須進行很好地解決。

　　作為國內羽絨服領域的領軍者，波司登在自身供應鏈管理方面也有自己的一套。波司登國際控股有限公司供應鏈管理中心副總監戴建國表示，對于企業而言，供應鏈管理必須要能創造價值，而其中很關鍵的就是供應鏈管理水平，要有強有力的資源整合能力、成本控制能力。現在，波司登已經從以前的純生產型工廠，發展到目前自己生產只占10%多一點，絕大部分都是外包生產，波司登把供應鏈管理上升到集團核心戰略之一。

　　據戴建國介紹，波司登供應鏈管理的重點在于快速反應。“目前波司登的下單模式，可以說是獨一無二的。我們保持15天的下單周期，訂完貨以后每15天下一次訂單，每13天交貨，實際上這對供應鏈來講壓力是很大的。波司登已經連續七八年，都做到13天交貨。”

　　戴建國還介紹，目前波司登供應鏈管理有一個模型是一個圓圈，從始至終都圍繞著消費者。“首先從品牌定位、品牌管理，到市場調研，然后到商品企劃，設計研發，再到采購供應、生產管理、質量管理、產品驗收，最后通過物流回到市場上，是一個完整的供應鏈管理模型。我們的供應鏈管理中心，在集團內部是一個非常關鍵的部門。波司登的供應鏈管理已經涉及到終端零售商。而對于很多企業來說，在供應鏈上更多的可能是做原材料供應商和加工廠。”

　　不難看出，國內優秀服裝品牌企業在供應鏈管理方面都具備自身特色。雖然這種特色在某種程度上可能是無法復制的，但是他們在供應鏈建設以及管理方面的經驗，仍然能對其他國內服裝企業形成啟發和思考。