服裝企業的渠道管理模式

　　優秀的服裝企業通常遵循一個定律：企業的成功靠戰略，戰略的成功靠模式，模式的成功靠渠道管理，管理的成功靠體系。

　　從長期來看，優秀企業一定不只具備單點優勢，而是在整個系統上具備優勢。比如，僅從產品上看，娃哈哈并不比競品有多大優勢，但從整個管理體系上看，娃哈哈的優勢就非常明顯了，比如具有完整的產品線、深度分銷策略和聯銷體、完善的激勵制度。這些優勢形成的合力令任何對手都不敢小覷。對中國企業而言，如何通過管理力構建強大的營銷體系呢?

　　建立營銷體系，是許多國內企業面臨的問題。我們發現，有不少企業對于體系的重要性缺乏足夠的認知，他們孤立看待戰略和模式本身，而忽視了實現戰略和模式運行所需要的內部環境和管理保障。實質上，體系是企業確保戰略和模式有效運行的保障和先行條件。

　　而組織力恰是中國企業的薄弱環節：不少老板都渴望得到一位營銷人才，這樣，他們就可以從繁重的日常事務中解脫出來。毋庸置疑，職業經理人很重要，但如果企業老板對其期望過高，甚至將其當做“英雄式”的人物來對待，反而會給企業帶來傷害。

　　其實，提升組織和系統營銷戰略能力的難度很容易理解，讓一個人做好一件事情比較容易，要讓一群人把同一件事情做好則極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也就越多樣化，結果也就越難以預料。實現企業戰略目標的關鍵在于：如何讓一群人按照同樣的規范和標準做事，并且最終達到預期的結果。

　　為了實現這一目標，企業必須制定規范化的管理制度，為整個團隊建立工作標準，確保團隊成員在工作中對戰略和模式的認識保持一致，從而提升執行力。企業應該制訂出系統的關鍵管理制度，通過嚴格的規范來明確經營過程中的工作標準，并對工作結果進行有效評估，從而保障流程的正確執行。

　　如果說沒有制度算一個誤區，不少企業陷入另外一個誤區——“為制度而制度”。這些企業針對自身存在的問題，出臺了不少制度，但是這些制度大都缺乏明確的指向性，與整體戰略、模式之間的關聯度不高，沒有反映出關鍵價值鏈環節的要求。因此，這些制度非但發揮不了什么作用，反過來可能成為戰略和模式的阻礙。因此，制度體系的構建決不能脫離戰略和模式，一定要圍繞價值鏈中的關鍵環節來建立，否則難免竹籃打水一場空。

　　渠道管理方面，對不同銷售渠道的拓展缺乏明確的策略，銷售人員在思路上不夠清晰，影響了對不同渠道的深入拓展、網絡的細密性不足。

　　在商超渠道拓展上僅限于簡單的供貨，而在終端渠道維護和提升銷量的管理技能上有所欠缺。

　　為了解決上述問題，我們建議服裝企業加強對渠道和終端的掌控力度，改變目前依靠“單兵作戰”的銷售體系，調整銷售組織形式，以區域為核心建立銷售團隊，完善以渠道拓展為核心的銷售組織形式，從總部和區域對銷售組織進行重組，強化對渠道拓展的策略性和系統性。