Les Huit Problèmes Communs à La Mise En ?uvre De La Stratégie D 'Entreprise Chinoise

On conna?t tous les deux l 'entreprise.

La réforme a parcouru depuis plus de 30 ans, nous sommes heureux de voir le rythme des entreprises chinoises vers la mondialisation de plus en plus vite.

Nous savons tous que les puissants doivent d 'abord s' imposer.

Cependant, au cours des jours où je me suis engagé dans des consultations de gestion, j 'ai constaté que la mise en ?uvre de la stratégie d' entreprise chinoise posait souvent des problèmes qui, s' ils n 'étaient pas réglés de manière satisfaisante, ne manqueraient pas d' influer sur le processus d 'internationalisation future des entreprises chinoises.

Ici, j 'analyse ces questions avec les lecteurs et j' espère que cela attirera l 'attention des plus hauts dirigeants d' entreprises chinoises!

Question no 1: STRATéGIES d 'entreprise non viables, objectifs et absence de mesures et de programmes d' action

En décembre 2008, j 'ai effectué un diagnostic de gestion pour une entreprise privée à Suzhou.

Il s' agit d 'un groupe de sociétés dont la production annuelle dépasse 2 milliards de dollars, relevant de quatre départements, chacun est une unité d' affaires indépendante.

J 'ai découvert un phénomène dans la conduite du diagnostic de gestion de l' entreprise: depuis sa création en décembre, le Président de l 'entreprise a, chaque année, jusqu' au mois de décembre, signé, sous forme de réunions, des lettres de responsabilité distinctes avec le Directeur général de l 'entreprise, qui portent essentiellement sur des objectifs financiers, à savoir le montant des recettes provenant des ventes, le montant des bénéfices, le montant des frais de gestion, etc.

Le contenu de la réunion a également fait l 'objet de débats habituels, comme en 2008, lorsque plusieurs domaines n' avaient pas été abordés et que des améliorations devaient être apportées d 'ici à 2009.

Après cette réunion, j 'ai rencontré le Président de la société et les directeurs généraux du Département des affaires commerciales, et j' ai posé des questions distinctes:

1. Quelle est la taille de l 'industrie? Par exemple, le chiffre d' affaires de 10 millions d 'unités, le prix unitaire de chaque unité est de 50 yuan, alors que la masse de l' industrie est de 5 milliards, quelle est votre part? On peut dire que l 'industrie détermine les Perspectives de développement de votre entreprise!

Quelles sont les principales mesures à prendre et quels sont les groupes de clients visés?

Qu 'est - ce qui intéresse le plus les clients en matière de valeur: délais de livraison, prix, qualité, fonction du produit, service, marque, service après - vente, relations?

Quelles sont les ressources nécessaires à la mise en ?uvre de ces mesures essentielles? Quelles sont les ressources humaines et le budget financier? Mais je regrette que personne ne puisse répondre! Le Président et le Directeur général ont dit que leur entreprise le faisait chaque année! Si les entreprises n 'énon?aient que des objectifs financiers et n' appuyaient pas de mesures, de programmes d 'action ou de budgets, alors les objectifs stratégiques de l' entreprise ne seraient que brumeux, en pleine lune d 'eau!

Question II. Le suivi du comportement professionnel ne relève que de la responsabilité des départements des ressources humaines

Un jour, en octobre 2009, j 'ai re?u un appel téléphonique de Liu Qiang, Directeur général des ressources humaines d' une entreprise privée de Nanjing.

Le Directeur général espère que c 'est lui qui sera responsable de l' exécution de ce projet.

La raison en est que le suivi du comportement professionnel est l 'une des principales responsabilités du Département des ressources humaines, et que le Directeur général des ressources humaines est un candidat de haut rang.

Le Directeur général Liu Qiang s' est immédiatement attelé à cette tache dès qu 'il a été chargé par le Directeur général: à la fin du mois d' ao?t, il a organisé un séminaire stratégique à l 'intention des cadres moyens et supérieurs de l' entreprise.

Au cours de la semaine qui s' est écoulée depuis l 'Organisation de l' atelier stratégique, quatre hauts responsables de l 'entreprise n' y ont pas participé, le Directeur général est en déplacement et un cinquième des cadres moyens n 'y ont pas participé.

Quand Liu Qiang a formé ses superviseurs, parce qu 'il y avait des objectifs à examiner, lorsqu' il a posé des questions au Contr?leur financier et au Directeur général de la commercialisation, ils savaient, mais ils ne savaient pas, ils ont demandé au Directeur général de la société.

Ce qui est encore plus facheux pour Liu Qiang, c 'est qu' au cours de l 'atelier, tout le monde n' a pas réfléchi sérieusement aux objectifs, mais qu 'au lieu de discuter des désagréments du travail d' habitude...

Dans certaines entreprises, la mise en ?uvre de la gestion stratégique axée sur les résultats n 'est facilitée que par le secteur des ressources humaines, sans la participation des cadres moyens et supérieurs de l' entreprise, ce qui rend le processus difficile et oblige à abandonner.

Il faut savoir que l 'essence de la performance stratégique est l' intégration des systèmes de gestion de la planification stratégique et du suivi du comportement professionnel, la traduction de la stratégie de l 'entreprise en actions quotidiennes du personnel, la réalisation des objectifs stratégiques de l' entreprise par le biais d 'un processus continu d' Examen stratégique, de planification stratégique, d 'établissement d' objectifs, d 'exécution des résultats, d' évaluation des performances et de rendement.

Sans une participation de haut niveau, il n 'y a pas de stratégie claire, il n' y a pas de stratégie claire, la gestion axée sur les résultats perd sa source, et l 'entreprise doit participer au plus haut niveau à la mise en ?uvre du projet de gestion stratégique des performances.

Question no 3: les indicateurs de performance ne sont pas ciblés et ne reflètent pas l 'intérêt que les entreprises portent à la performance et à la conduite du personnel.

L'été 2010, projets de consultation je à Wuxi local connu des entreprises de fabrication de machines, la conception de système de gestion de la performance.

On a accès à un système d'évaluation de performance de la société, il a été constaté que l'évaluation de la société et de la stratégie de l'entreprise cible n'est pas la clé de travail annuel ou dérivée de l'indice d'évaluation, la plus en fonction de la description d'emploi est déduite, un indice d'évaluation de cette clé de génération de table de gestion sans aucun doute ne peut pas être de la compagnie.

Parce que le système de gestion de la performance de l'entreprise n'a pas parlé de performance stratégique de la source - entreprises d'amarrage, non pas sur la stratégie de support! Généralement: Département de performance peut très bien, la performance du personnel sera également très bonne, mais la performance n'est pas bien.

Certaines entreprises lors de la mise en ?uvre de l'évaluation de la performance, l'indicateur de ne pas saisir la clé, seulement à partir de fonctions de postes du personnel afin de pousser à l'indice d'évaluation, de ne pas refléter l'attention sur les résultats et sur le comportement personnel de traction.

Quatrième question, ignorer la participation des travailleurs, le manque de communication entre les étages supérieur et inférieur de gestion de performance incompatible qui rencontre.

Gestionnaire de Qin Ministère de l'équipement électronique y au déjeuner sur un autre manager a dit: "ce matin, j'ai soudain pensé aujourd'hui est le dernier jour de l'évaluation de la performance, mais je n'ai pas au secteur subordonnés Zhang Ping de faire une évaluation, alors je lui ai du budget sera appelé.

Il a dit qu 'il n' avait pas le temps de se préparer, je lui ai dit quelques choses que je n 'étais pas satisfait, et je lui ai dit volontiers comment corriger les erreurs, alors qu' il s' est contenté de dire qu 'il n' était pas d 'accord avec moi sur Plusieurs points et m' a demandé de donner des exemples à chaque critique.

Je n 'arrive pas à y croire.

Est - ce que les gens ne s' intéressent pas beaucoup à l 'amélioration de soi?

Que lui est - il arrivé?

Le Directeur Qin n 'a pas tenu compte de la communication avec ses subordonnés dans le cadre de la gestion des performances, il devrait demander à Zhang Ping de commencer par procéder à l' auto - évaluation.

Dans la pratique, de nombreuses entreprises ne tiennent pas compte de la participation du personnel local dans la mise en ?uvre de la gestion stratégique des performances, et l 'insuffisance de la communication entre les échelons supérieurs et les échelons inférieurs crée des contradictions dans la gestion axée sur les résultats.

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Cinq questions, de gestion de la performance est juste de promotion de moyens de distribution de prix /.

Monsieur certaines sociétés que du personnel bien bonne performance, je lui donne un salaire de bonus.

Une augmentation de salaire de bonus est capable d'encourager les salariés à travailler, à créer de meilleures performances.

Mais peut également amener les deux aspects, d'une part, les co?ts de fonctionnement de la société n'est pas autorisée sans limitation pour augmenter les salaires de bonus; d'autre part, si la performance de l'entreprise uniquement par une augmentation de salaire pour le maintien de prix, n'est pas une solution à long terme.

En fait, les performances d'un personnel de qualité, à l'exception de salaires et primes, il y a moyen de récompense d'autres peut également atteindre la motivation du personnel de l'effet, par exemple, pour les jeunes travailleurs, les capacités de formation et de développement de carrière plus important, les entreprises devraient se concentrer sur Le développement de la formation professionnelle et la capacité en matière de motivation; pour les travailleurs d'age moyen ayant une expérience de travail depuis plus de 10 ans, le développement de la société, à distance à la création du Ministère de la nouvelle entreprise, la société devrait les encourager à de nouvelles entreprises de travailler, pour les aider à résoudre de soucis, et de les aider à résoudre leurs maisons, etc.; et pour les travailleurs agés qui approchent de l'age de la retraite de quitter le poste de travail, la société devrait les encourager à l'intérieur de la société interne et multisectorielle apprenti, permettra d'enrichir les compétences et l'expérience de leur pfert vers Les corps de jeunes travailleurs vient d'entrée, de sorte que ces jeunes cro?t rapidement.

En bref: l'entreprise devrait essayer de satisfaire les besoins de l'excellent personnel, même si c'est excellent personnel espère que l'augmentation annuelle de 3 jours de congés payés, il va essayer de répondre à cette demande.

Seulement de répondre aux besoins des travailleurs, la société d'incitation n'est pas le faire.

Dans la pratique, mais il y a beaucoup de la société sera de retour comme moyen de performance de distribution de prix et de promotion, de mode de stimulation unique, il est difficile de satisfaire la demande de personnel.

Six, une attention excessive à court terme et à long terme de l'entreprise de performance d'ignorer la performance

Il a été dit: un grand de la teinture de textiles Co., Ltd, n'a pas perdu de traitement des eaux usées, directement à la décharge des eaux usées à l'usine à l'extérieur, autour de la plante, provoquant une grave pollution autour de la plante ne sont pas Nagano de l'herbe, la plantation d'arbres ne poussent pas, enfin, sont morts.

La raison: C'est la société de la teinture de grandes quantités d'eaux usées pour un traitement de finissage directement évacuée à l'extérieur de l'usine, la pollution de l'environnement.

Enfin, l 'Agence locale de protection de l' environnement s' est penchée sur la question: les eaux de drainage de l 'usine doivent être traitées conformément aux normes nationales secondaires avant d' être déversées directement à l 'extérieur de l' usine, sous peine d 'une amende de 300 000 dollars.

Il est indéniable que les entreprises recherchent des avantages économiques, mais elles ne doivent pas sacrifier les intérêts sociaux, les intérêts à long terme, les conditions de vie des populations et les ressources des générations futures en échange d 'avantages économiques à court terme.

Dans la pratique, certaines entreprises accordent trop d 'attention aux résultats financiers à court terme au détriment des résultats non financiers, se contentent de s' intéresser aux intérêts des investisseurs et négligent les intérêts des parties prenantes telles que les clients, les salariés, les communautés, les fournisseurs, ce qui entra?ne en fin de compte une baisse des résultats.

Question VII. équivalence de l 'évaluation du comportement professionnel et de la gestion du comportement professionnel

Liu Yang, Directeur du Centre de recherche et de développement d 'un grand groupe électronique, a donné une très mauvaise performance à l' ingénieur de niveau inférieur Hong Feng en lui disant, lors de l 'évaluation des performances, que j' avais remarqué que vous aviez commis deux erreurs identiques, et donc vous donner le pire.

Hong Feng, très mécontent, dit alors: Pourquoi ne pas l 'avoir dit la première fois que j' ai fait une erreur?

Gestion de performance devrait être un processus, un système de retour comprend: plan de performance, d'application, de l'évaluation et de la performance.

- dans le processus de mise en ?uvre du cycle de planification des performances individuelles, inévitablement, de commettre des erreurs, Liu Yang directeur ne doit pas seulement dans l'évaluation de phase est subordonnée à la crête de dire: vous avez fait deux fois la même erreur.

En fait, pour la première fois sous des erreurs quand il devrait clairement, et de donner des conseils et de soutien pour l'examen et l'évaluation, on ne peut pas.

Certaines entreprises sera l'évaluation des performances comme la gestion des performances, de l'absence de la performance des plans de performance, le système de mise en oeuvre, l'évaluation de la performance, le système de gestion de processus tels que la performance en retour, afin d'évaluer et d'évaluation, de gestion de performance afin de former un support qui ne peut être efficace pour la stratégie de l'entreprise.

Question 8, manque de la culture d'entreprise et de leadership et système de support de gestion de performance

Un flash Machinery Manufacturing Company service technique manager Liu parce que le mois de subordonnés de feuillets sur le point le plus bas dans l'interview de performance, valves et manager Liu eu une dispute, et ce qui s'est passé:

Quand cette évaluation score manager Liu dit: "valves, tu ne me laisses tomber, tu veux y aller, votre score est jugée être un minimum de points de service."

Valves de dire: "manager Liu, tu viens de l'évaluation, sur quelle base, je n'approuve pas?"

Feuillet postérieur également consulter manager Liu: "Donnez - moi un minimum de points, que je devrais faire, peut faire mieux?"

Manager Liu n'a pas de réponse définitive.

Valves de dire: "dans l'ensemble de l'interview, pas de m'aider, et de ne pas dire ce que j'ai fait, je me sens très confus.

Valves de plaintes manager Liu, propose deux motifs de plainte:

Des motifs de plainte 1: interprétation de la base de l'évaluation ne peut pas, le score est de notation par impression.

Des motifs de plainte 2: méthodes de consulter l'amélioration de la performance, manager Liu ne donne pas de réponse définitive.

Dans la pratique, de nombreuses entreprises vont appara?tre ce manager Liu et de valves.

L'absence de culture de la société de gestion de performance, les cadres de gestion de performance, un manque de leadership.

Les cadres d'évaluation comment faire?? - quels domaines doivent être améliorées. Par quels moyens pour améliorer la performance médiocre? Subordonnés, pour des raisons de capacité ou de compétences personnelles. La raison en psychologie? Ou pour d'autres raisons? Si besoin de support supérieur ou compagnons d'aider?

De nombreuses entreprises dans le processus de mise en ?uvre de la stratégie de gestion de la performance, de l'absence de la culture d'entreprise et de leadership de support de système de gestion de la performance, qui ne peut pas jouer le r?le de gestion de performance correspondant.