Trois Méthodes Principales: L'Organisation Des Talents

OrganisationGestionSelon le ma?tre Barnard, trop d'entreprises s'efforcent d'attirer et d'exploiter des talents de l'extérieur, mais négligent le développement des compétences au sein de l'Organisation.Non - Responsibility for the Training of TalentsResponsabilitéBien s?r que non.TalentEscalier

Depuis longtemps, deux idées traditionnelles freinent la croissance des entreprises nationales.

Le premier est l'importance excessive accordée à l'introduction et à l'utilisation des talents et l'absence d'investissements dans le développement des compétences.On peut citer de nombreux exemples d'entreprises qui ont investi des fonds importants dans l'introduction de talents, ainsi que des secteurs tels que les ? centres d'excellence ? qui aident les entreprises à introduire des talents de haut niveau.Une fois qu'ils ont acquis des talents, les entreprises veulent qu'ils mettent tout en ?uvre pour les placer dans des emplois à forte intensité de main - d'?uvre et qu'ils continuent de travailler à un niveau élevé jusqu'à ce qu'ils quittent l'entreprise ou prennent leur retraite.Toutefois, la question de la croissance continue de ces talents et de la possibilité de transmettre leur expérience à d'autres personnes est souvent moins prise en compte par les entreprises.

Le deuxième est que le Département des entreprises se limite à un modèle simple de formation des talents, estimant qu'il s'agit de l'ensemble des activités de formation en augmentant la formation, en réduisant le nombre, la forme et le contenu de la formation ou en organisant à grande échelle le recyclage du personnel.Le perfectionnement des compétences dans ces entreprises équivaut presque entièrement à la mission du Département des ressources humaines.Bien qu'elles soient disposées à développer les compétences et à consacrer des ressources à la promotion de la croissance du personnel, ces entreprises ne sont pas suffisamment conscientes de l'ensemble du système de formation des compétences et ignorent une autre méthode importante de formation des talents, qui consiste à développer les aptitudes au travail, à transmettre l'expérience des cadres et des professionnels à de nouveaux fonctionnaires ou à des fonctionnaires de rang subalterne, créant ainsi un mécanisme permanent d'apprentissage et de développement des compétences.Les entreprises occidentales, telles que les états - Unis, attachent une importance particulière à cette forme de développement des compétences, ce qui est une raison importante de la prolifération des talents dans les entreprises occidentales.

On trouvera ci - après des exemples de méthodes efficaces de formation des compétences:

Manpower Development Mechanism of the American Enterprise Based on Knowledge Platform

Le pétrole de Conti est une société énergétique mondialisée qui, ces dernières années, occupe le dixième rang parmi les 500 plus riches.Les entreprises de grande envergure, telles que confield, sont en bonne santé, en grande partie grace à l 'appui que leur système de gestion des connaissances apporte au développement des compétences.

Le système de gestion des connaissances de la société Conti comprend deux sous - systèmes principaux.Système de base de donnéesLes problèmes et les réponses qui pourraient se poser dans le cadre d'un grand nombre de travaux, la classification d'autres compétences et le stockage dans une base de données sous une forme conviviale.Grace à un réseau interne, le personnel peut accéder facilement au système et rechercher des connaissances en fonction des besoins.La portée des bases de données accessibles aux différents employés varie, et plus le poste est professionnel, plus le niveau de pouvoir est élevé, plus la base de données est accessible.L'autre est un système d'experts.Le système d'experts vise à compléter les capacités d'interaction du système de base de données.Le siège de la société confield dispose d 'un service d' aide au savoir 24 heures sur 24 qui permet aux fonctionnaires du monde entier de faire appel à des experts en cas de besoin, par téléphone, courrier, contacts Intranet, etc.Par exemple, les techniciens travaillant sur le site d'un champ pétrolifère rencontrent des problèmes difficiles qu'ils peuvent aider de diverses manières en utilisant des plates - formes de connaissances.Il peut d 'abord cliquer sur une plate - forme de connaissances à partir d' une interface Web, effectuer des recherches sur la base de la description des mots clefs, accéder à l 'interface de classification des problèmes rencontrés, obtenir un grand nombre d' explications sur les problèmes à résoudre dans la colonne de la question, ainsi que des exemples détaillés.En règle générale, les problèmes simples rencontrés par les techniciens peuvent être résolus de cette manière.Si la base de données ne permet pas de résoudre les problèmes, les techniciens peuvent trouver dans la base de données des experts capables de résoudre ces problèmes et contacter les experts par téléphone, par courrier électronique, etc., à un moment donné.Lorsque aucune de ces approches ne permet de résoudre le problème, les experts peuvent se rendre sur place et y faire face face face en fonction de l'importance et de l'urgence du problème.Dans ce processus, la plate - forme de connaissances joue un r?le non seulement dans l'accomplissement des taches et la résolution des problèmes, mais aussi dans l'ensemble de sa conception, qui comprend des mécanismes d'apprentissage permettant aux entreprises de mettre en commun leurs connaissances et leurs expériences et de les transmettre aux membres de l'Organisation qui en ont besoin, ce qui permet de développer durablement les compétences.Le processus de travail chez confield est également un processus d 'apprentissage.Ainsi, le perfectionnement et l'épanouissement des compétences peuvent être réalisés à l'échelle de l'Organisation.

Les entreprises américaines ont mis en place un solide système de gestion des connaissances au sein des entreprises grace à l'appui informatique.Ce système est à la fois un moyen de résoudre les problèmes pratiques dans le travail du personnel et une plate - forme pour promouvoir l'apprentissage, le transfert des connaissances et l'échange de données d'expérience.Bien entendu, la mise en place d'une plate - forme de connaissances n'est pas aussi simple qu'une base de données et un système d'experts apparents, et encore moins qu'un système d'information; il faut également doter les différents niveaux de personnel de fonctions telles que la collecte, la visualisation, la classification et la communication des connaissances, en faisant appel à des gestionnaires et à des professionnels pour assurer une gestion plus poussée.

Japanese Enterprise "paternalism" Training Mechanism

Toyota a mis au point un mode de production Toyota connu dans le monde entier, qui est axé sur la demande des clients, le processus suivant, c 'est - à - dire le mécanisme de traction de l' utilisateur, relie l 'ensemble de la cha?ne de recherche et de marketing, tout en évitant les gaspillages et En créant un flux de travail.Toyota s' appuie sur cette capacité pour créer un avantage compétitif irrempla?able.L 'amélioration continue, l' excellence et l 'innovation sont la clef du maintien de l' avantage à long terme de Toyota, qui ne peut être durablement amélioré que si les capacités de l 'ensemble du personnel de l' Organisation augmentent.{page} u break}

Toyota met l 'accent sur la croissance du personnel, a mis en place un mécanisme de développement des talents, de sorte que les nouveaux arrivants dans l' entreprise et les employés ordinaires ont accès à l 'aide d' experts, sous la direction de l 'expert de continuer à approfondir leurs capacités de travail et à développer Ainsi les compétences professionnelles de l' Organisation.Divers types de professionnels ont été promus à un niveau élevé dans le cadre de ce processus, le ? patriarcat ? de Toyota jouant un r?le important.

Les professionnels qui entrent dans Toyota ont un parrain, qui est un expert en Toyota.La sélection des parrains est extrêmement rigoureuse et seules les personnes qui ont contribué à Toyota pendant de nombreuses années et qui ont fait preuve d'une grande compétence peuvent être promues à la fonction de parrain.Dès qu 'il devient parrain, il entre dans le plus haut niveau de l' entreprise japonaise.Le noyau de la hiérarchie des présidents est constitué par les anciens chefs d'entreprise et les actionnaires de haute moralité, et le Groupe des parrains rend compte directement à ces principaux membres.Avec le Groupe des parrains, les dirigeants connaissent bien la situation du personnel de l 'entreprise.Les ? parrains? ne s'immiscent pas directement dans le travail quotidien des employés qu'ils forment, mais seulement lorsqu'ils rencontrent des difficultés de travail, par exemple lorsqu'un poste est inadapté, qu'il y a une pression excessive sur le travail et que certaines compétences professionnelles ne sont pas ma?trisées, lorsque les employés peuvent contacter leur propre ? parrain?, qui les aide à surmonter les obstacles psychologiques ou à combler les lacunes de leurs compétences professionnelles.En plus d 'aider les employés à résoudre leurs problèmes, le parrain les rencontre régulièrement, parfois de manière informelle, par exemple dans les bars pour se détendre un peu et se parler dans un environnement calme.Grace à ces contacts réguliers et continus, de nombreux jeunes sont guidés et nourris non seulement par des ? parrains ?, mais aussi par une cohésion accrue qui transmet l'esprit d'entreprise.Le "patriarcat" résout un problème majeur, à savoir que depuis le jour où l 'employé s' est joint à l' entreprise, quelqu 'un au sein de celle - ci est responsable de son développement, c' est un mécanisme organisé de formation des talents.Que le salarié veuille ou non grandir, il a une force pour le pousser à grandir, le salarié a également un sentiment d 'appartenance.Dans l'environnement créé par ce mécanisme d'incitation à la mobilité, tous s'efforcent en fin de compte de renforcer leurs compétences professionnelles et, partant, d'améliorer constamment leurs résultats.

Bien entendu, la formation des talents ne dépend pas seulement de la fa?on dont les ma?tres ont des apprentis.Ces ? rencontres ? entre les organisations officielles et les organisations non gouvernementales sont très nombreuses et permettent d'établir des liens entre des personnes ayant des compétences et des compétences professionnelles similaires, et les professionnels de tous les niveaux échangent des données d'expérience, collaborent entre eux et améliorent les échanges entre eux, ce qui est également très utile pour développer les compétences.

Pratique utile de nos entreprises

Nos entreprises ont également réalisé de nombreuses pratiques utiles dans le développement des compétences.La Chine, par exemple, en tant que l 'une des plus grandes entreprises privées de notre pays, a maintenu une croissance saine pendant plus de 20 ans, le contenu technologique des produits ne cesse d' augmenter et de progresser sur la voie de l 'internationalisation.La Chine est basée sur l 'économie de la vitesse de l' industrie du matériel de communication, une action plus lente sera éliminée, ce qui exige que la société a toujours un personnel de pointe.à cette fin, la Chine s' inspire du "système de parrainage" des entreprises japonaises, en introduisant des mécanismes de gestion de bande pour aider les employés à améliorer leurs compétences et leur situation.Dans le cadre d 'un travail d' information régulier, il est nécessaire de faire tout ce qui est en son pouvoir pour aider et former les employés.En outre, dans le cas des retraités, les entreprises en général ne tiennent pas pleinement compte de leur expérience ou continuent de les recruter pour des taches spécifiques, alors qu'une entreprise de fabrication d'instruments de précision aéronautique, qui fait appel à des experts de renom, a constitué un Comité d'experts chargé de mener à bien des travaux de recherche sur les aspects du développement des entreprises et a tiré un meilleur parti de leur expérience et de leur technologie.

Dans l'ensemble, bien que les entreprises de mon pays aient reconnu à l'origine l'importance de la formation des talents et qu'elles aient fait des recherches, la plupart d'entre elles n'ont guère investi d'énergie dans ce domaine ou n'ont pas mis au point une méthode unique pour constituer une équipe de talents parfaite.Les entreprises n'ont pas d'autre choix que de mettre en place des mécanismes systématiques de formation des compétences et d'adopter une approche fondée sur le travail qui soit véritablement au c?ur de la création d'une organisation fondée sur l'apprentissage, lorsqu'il s'agit d'améliorer leurs capacités d'innovation.Une fois ce modèle mis en place, les entreprises continuent de générer des talents et la pénurie de personnel peut être considérablement atténuée.Dans le même temps, les entreprises doivent veiller dans la pratique à deux points:

La première est que les entreprises nationales apprennent les pratiques des entreprises occidentales, ne pas être attirées par des phénomènes apparents, et encore moins par le fait que la création d 'un système peut être un comportement à court terme, qu' il faut s' accumuler pas à pas dans les étapes clefs pour former un système complexe et sophistiqué.Par exemple, une grande entreprise d'état du pays, autrefois attirée par la plate - forme de gestion des connaissances de la société confield, estime que la mise en place rapide d'un tel système d'information permettrait d'appuyer le travail et de développer les compétences, ce qui rendrait difficile le bon fonctionnement des systèmes d'information qui investissent Près de 10 millions de yuan, et que les bases de données compilées à court terme ne constituent qu'une accumulation de connaissances qui ne permet pas de résoudre les problèmes.

Deuxièmement, il faut reconna?tre que la mise en place de mécanismes de perfectionnement des compétences n'est pas une entreprise isolée, mais qu'il faut non seulement créer de nouvelles fonctions, mais aussi éliminer les obstacles à la création de nouvelles fonctions, et que de nombreuses approches institutionnelles défavorables doivent être adaptées en même temps.L'utilisation abusive d'outils de gestion est également un facteur qui rend difficile la formation du personnel.Par exemple, les outils d'évaluation qui ont été mis au point ces dernières années pour mesurer les résultats d'un fonctionnaire au moyen d'un ensemble d'indicateurs préalablement con?us et pour récompenser les résultats de l'évaluation du comportement professionnel, obligent même les professionnels à se concentrer sur les indicateurs d'évaluation qui, une fois qu'ils ne sont pas raisonnables ou qu'ils ne sont pas en mesure de suivre l'évolution de la situation, risquent d'entra?ner un manque d'information et de se concentrer sur l'apparence des indicateurs d'évaluation.La rigidité des examens a également aggravé la concurrence au sein de l'Organisation et le fait que les fonctionnaires compétents hésitent souvent à transmettre des données d'expérience et des connaissances précieuses pour préserver leur valeur intrinsèque, ce qui, en fait, décourage la transmission de connaissances et d'expériences et entrave considérablement le développement des entreprises.