Maximal Value Of Knowledge Workers

Avez - vous découvert la valeur maximale des intellectuels?

Institut de technologie de l 'informationGestionThomas Davenport, professeur titulaire du prix présidentiel, a déclaré que les travailleurs du savoir représentent aujourd 'hui entre 25 et 50% de la main - d' ?uvre des pays développés.Knowledge Workers for you inventing New Products and service, Design Marketing Plan and Strategies.

Dans son ouvrage intitulé Thinking for a Living: How to get better performance and Results from knowledge workers (Harvard Business School Press, 2005), Davenport écrit que ces travailleurs ? sont des étalons de la charrue du progrès économique ?.

Mais comment savez - vous si vos intellectuels ont fait de leur mieux pour tirer la charrue?Leur travail est souvent invisible et insaisissable: ils tirent parti de leurs compétences professionnelles personnelles pour faire des jugements, ils improvisent, ils collaborent avec d 'autres membres de l' Organisation et à l 'extérieur, ils font preuve de dévouement et ils entretiennent des relations avec leurs clients.Comment savez - vous si vous le dirigez efficacement?

How to make knowledge workers make More Value

En raison de la difficulté qu 'il y a à mesurer les connaissances, certains de leurs supérieurs adoptent une approche libérale: ils ne ? gèrent ? pas du tout les spécialistes des connaissances.D 'autres ont recours à des méthodes de gestion traditionnelles, par exemple en les informant de la manière dont ils s' acquittent de leurs taches ou en les intégrant dans le système d' établissement de rapports sur les classes.Pour ceux qui ont une meilleure connaissance de leur domaine de spécialisation que leurs supérieurs et qui ont besoin d 'une plus grande autonomie pour travailler avec d' autres dans le cadre de réseaux communautaires, une telle pratique ne peut qu 'être contre - productive.

Davenport pense que les gestionnaires de connaissances peuvent aider leurs subordonnés.CréationPlus d 'avantages.L 'une des stratégies consiste à leur fournir des produits techniques tels que les PDA et les messages instantanés (et surtout des directives pour leur utilisation efficace) qui leur permettent de communiquer plus efficacement entre eux et avec leurs clients, où qu' ils se trouvent.Une autre stratégie consiste à promouvoir la création de réseaux communautaires qui permettent aux fonctionnaires hautement performants de trouver et de partager rapidement les informations précieuses nécessaires à la réalisation de projets.Il serait également utile de modifier les lieux de travail des entités, par exemple en augmentant le nombre de lieux de collaboration et en mettant à la disposition du personnel des bureaux silencieux qui lui permettent de réfléchir sans interruption.

Mais Davenport a fait observer qu 'il était tout aussi important que la direction des intellectuels s' acquitte de ses fonctions de manière novatrice.à son avis, ces changements combinés constitueraient une révolution de gestion.

De son supérieur à son entra?neur.

Davenport prévoit un certain nombre de changements importants dans la gestion des intellectuels.Tout d 'abord, il a estimé que la direction des intellectuels serait davantage assurée par des fonctionnaires qui exerceraient des fonctions similaires à celles qu' ils exer?aient eux - mêmes et non pas simplement des fonctions de supervision.En outre, leurs priorités seraient très différentes de celles de la génération précédente.Ils organiseront des communautés plut?t que des classes inférieures.Leur centre de travail est la formation et la formation du personnel, et non le recrutement et le licenciement.

Il a ajouté:ConnaissancesLes gestionnaires du travail ne soutiennent pas la bureaucratie, mais ? l 'abandonnent, laissant ainsi aux intellectuels la liberté de faire de leur mieux ?.Il a fait observer que la principale tache confiée aux cadres supérieurs par plusieurs des institutions les plus performantes du monde contemporain en matière de connaissances (par exemple, le Centre de recherche paloatto de Manhattan Project et de Philadelphie) était de protéger les intellectuels contre la bureaucratie.Ils s' acquittent de leur mission de diverses manières, par exemple en veillant à ce que des fonds suffisants soient constamment injectés dans des projets appropriés de gestion des connaissances, en expliquant à d 'autres directeurs ce qu' ils ne comprennent pas et en évitant d 'imposer des cadres réglementaires inutiles aux spécialistes des connaissances.

Davenport a fait observer que de nombreux directeurs auraient du mal à trouver un juste équilibre entre la supervision des spécialistes des connaissances et leur travail en équipe.Il a reconnu que ce nouveau type de gestionnaire de connaissances (c 'est - à - dire les membres de l' équipe et les entra?neurs) était toujours contradictoire.Si l 'on accorde trop d' attention aux fonctions de gestion au sens traditionnel (budget et planification, par exemple), on risque de ne pas avoir accès aux préoccupations réelles des clients.à l 'inverse, si l' on privilégie trop le savoir, on risque de ne pas pouvoir s' acquitter de fa?on satisfaisante de ses responsabilités en matière de gestion.

De nombreuses sociétés de services professionnels, universités et instituts de recherche connaissent déjà ce problème et proposent des solutions qui pourraient être reproduites.Par exemple, les cadres supérieurs de l 'université continuent d' enseigner, de mener des travaux de recherche et de publier afin que les connaissances ne soient pas perdues de vue.Mais, selon Davenport, quelle que soit l 'approche adoptée, ? elle doit être établie à l' échelle de l 'Organisation.Les cabinets d 'avocats peuvent confier à certains de leurs associés plus de temps pour gérer leur personnel, tandis que d' autres se concentrent sur leurs clients.Il faut pour cela parvenir à un consensus au niveau de l 'Organisation, étant donné que le temps consacré par les partenaires à la gestion du personnel diminue. ?D 'autres font appel à la rotation du personnel pour ces deux types d' activités.

Cependant, Davenport a mis en garde contre le fait que les employés ne devraient pas être séparés à long terme de leurs activités intellectuelles, en particulier de leurs clients."Si le travail est trop long, ces employés perdent le respect de leurs collègues du travail intellectuel."Il a dit.

Préciser le sens du travail

D 'après Davenport, outre le r?le de pilote et d' entra?neur, le Directeur des intellectuels s' est également attaché à ? définir le contexte de l 'Organisation ? pour son personnel.? les intellectuels ont plus besoin que les autres membres de leur personnel de se sentir à la hauteur de leur tache, et l 'Organisation dont ils relèvent accomplit un travail utile. ?Il a dit.Comme il l 'a écrit dans un living, ces employés ? ont besoin de conna?tre le contexte général de leur travail, par exemple les tendances du secteur, le positionnement de l' entreprise dans le secteur, les grandes initiatives de l 'entreprise, les objectifs de performance spécifiques et la relation entre les performances personnelles et ces facteurs ?.

Il est tout aussi important que le Directeur accorde une attention particulière à la répartition des projets entre les membres du personnel, afin de les intéresser personnellement et de les aligner sur les objectifs de l 'Organisation.Il faut du temps pour trouver la meilleure correspondance.Pour répartir et fa?onner les taches des travailleurs du savoir, il faut plus de concessions mutuelles que les autres employés.Lorsque les employés se sentent ma?tres du projet et voient leur r?le dans la situation générale, leur efficacité s' améliore considérablement.

Mesure et essai des résultats

Davenport a fait observer que les directeurs des spécialistes des connaissances devaient également évaluer de nouvelles modalités de déploiement.? Ils devraient être jugés en fonction des produits, c 'est - à - dire des résultats, et non des apports, tels que le nombre d' heures de travail ou le lieu d 'affectation. ?Créer des normes de qualité.Bien que ces critères soient subjectifs, ils ne seront efficaces que s' ils sont suffisamment étendus.Par exemple, dans les sociétés de services professionnels, les responsables des relations avec les médias et les analystes peuvent utiliser comme indicateurs de résultats le ? nombre de références aux médias ? et le ? nombre de notes positives d 'analystes ?.

Par la suite, des mesures de changement ont été con?ues pour améliorer la performance des indicateurs qu 'elles ont eux - mêmes définis et mises à l' essai.Selon Davenport, le Directeur ne devrait pas intervenir uniquement pour obtenir davantage de résultats de la part des intellectuels: ? Nous devons également tirer des enseignements des interventions ?.De nombreuses entreprises ont pris des mesures de changement (par exemple, en transférant des spécialistes du savoir de bureaux fermés à de petits espaces, dans le but de faciliter la communication ouverte) sans évaluer l 'impact de ces mesures sur les résultats."Nous faisons des essais, mais nous n 'avons rien appris."Davenport a dit:

Que suggère - t - il?Les mesures de mise en ?uvre sont con?ues pour changer une chose à chaque fois.Par exemple, si vous laissez les employés déménager dans des locaux à usage de bureaux neufs, ne les laissez pas essayer les nouvelles technologies de l 'information en même temps.En outre, il convient d 'examiner comment mesurer l' impact des mesures de changement que vous avez prises."Vous n 'avez pas besoin d' un docteur en statistique", a déclaré Davenport, mais vous devez faire en sorte que les essais soient simples et normaux. "

Aux états - Unis et dans d 'autres pays à économie de pointe, les entreprises à forte intensité de connaissances (qui comptent le plus grand nombre de travailleurs du savoir) sont les organisations les plus dynamiques et les plus performantes.Il faut de nouvelles méthodes de gestion de ces employés pour que vous puissiez mieux en tirer parti et maintenir la dynamique de l 'entreprise.